Bí quyết để lựa chọn các nhà lãnh đạo vĩ đại là dự đoán tương lai, chứ không phải thưởng cho quá khứ.
Nguyên lý Peter ra đời cách đây 50 năm nhưng quy tắc của nó vẫn được áp dụng cho đến ngày nay. Laurence J. Peter cho rằng hầu hết những người có năng lực đều được thăng chức cho đến khi họ được đề bạt vào một vị trí mà họ không có năng lực làm được nữa. Đến lúc đó thì họ không thể phát triển thêm.
Các nghiên cứu học thuật cho thấy thăng chức thực chất là phần thưởng cho thành tích trong quá khứ, và các tổ chức tiếp tục giả định các thuộc tính đã làm cho ai đó thành công cho đến nay sẽ tiếp tục làm cho họ thành công trong tương lai (ngay cả khi trách nhiệm của họ thay đổi). Điều này có thể giải thích vì sao có rất nhiều nhà lãnh đạo bất tài.
Các tổ chức nếu muốn chọn những người giỏi nhất cho vai trò lãnh đạo thì cần thay đổi cách họ đánh giá ứng viên. Lần tới khi bạn tìm kiếm vị trí quản lý, hãy tự hỏi mình ba câu hỏi:
- Ứng viên có các kỹ năng để trở thành một người đóng góp mang lại hiệu suất cao hoặc các kỹ năng để trở thành một nhà lãnh đạo hiệu quả không?
Mức độ hiệu suất của cá nhân được đo lường chủ yếu thông qua năng lực, trí tuệ cảm xúc và tham vọng của họ. Ngược lại, phong cách lãnh đạo đòi hỏi một loạt các đặc điểm tính cách rộng hơn, bao gồm mức độ chính trực cao và các hành vi tiêu cực như tự ái hoặc rối loạn nhân cách chống đối xã hội phải thấp.
Sự khác biệt giữa hai loại kỹ năng này giải thích tại sao các vận động viên vĩ đại thường kết thúc sự nghiệp với tư cách là huấn luyện viên bình thường (thậm chí là tầm thường). Rồi tại sao những người có thành tích cao thường không thành công ở vị trí lãnh đạo. Chúng ta đều biết rằng những nhân viên bán hàng, nhà phát triển phần mềm hay nhà môi giới chứng khoán thành công nhất đều có kỹ năng kỹ thuật đặc biệt, kiến thức chuyên ngành, kỷ luật và khả năng tự quản lý. Nhưng những kỹ năng tương tự có thể được sử dụng để khiến một nhóm người bỏ qua sự ích kỷ của mình và hợp tác hiệu quả như một team không? Có lẽ là không.
Các nhà lãnh đạo cần phải có được một trình độ năng lực nhất định để thiết lập uy tín của họ, nhưng quá nhiều chuyên môn trong một lĩnh vực duy nhất có thể là một điểm yếu. Các chuyên gia thường bị gò bó bởi những suy nghĩ cố định và quan điểm hẹp được đúc kết từ nhiều năm kinh nghiệm của họ. Tuy nhiên, các nhà lãnh đạo vĩ đại thì có khả năng cởi mở và thích nghi, bất kể họ có kinh nghiệm đến đâu. Họ thành công vì họ có thể liên tục học hỏi.
Điều này đã được chứng minh trong nhiều tình huống, đặc biệt là trong lĩnh vực bán hàng. Một nghiên cứu học thuật gần đây của hơn 200 công ty cho thấy hiệu suất của một nhân viên bán hàng có mối tương quan ngược với hiệu suất của một người quản lý bán hàng. Nếu bạn thăng chức nhân viên bán hàng số một của mình lên quản lý, bạn sẽ gặp 2 vấn đề: Bạn mất nhân viên bán hàng hàng đầu và bạn có được một người quản lý kém.
- Liệu tôi có thể thực sự chỉ tin tưởng vào các hiệu suất có thể đo lường của từng cá nhân hay không?
Chỉ số phổ biến nhất về hiệu suất của một người chỉ là một đánh giá chủ quan của duy nhất người quản lý trực tiếp. Do đó, các biện pháp này dễ mang tính thiên vị, chính trị và mối quan hệ của nhân viên. Mặc dù cách quản lý hiệu suất đồng đẳng và định hướng mạng lưới đang phát triển, nhưng nó vẫn đang ở giai đoạn sơ khai. Do đó, đo lường hiệu suất có thể không đáng tin như bạn nghĩ.
Đó là lý do vì sao mà phụ nữ ít được thăng chức hơn đàn ông ngay cả khi hiệu suất của họ y hệt nhau. Rất nhiều công ty quyết định thăng chức cho một người vào vị trí lãnh đạo chỉ vì họ gây ấn tượng đúng thời điểm, đôi khi thậm chí những gì họ thực sự đóng góp cho công ty rất ít. Nếu bạn hỏi bản thân mình câu hỏi trên, và câu trả lời nhận được là “không” thì bạn hãy dành thời gian để nghĩ rằng, vậy một nhà lãnh đạo tốt trong công ty bạn phải trông như thế nào.
Có phải bạn đang tìm kiếm một người có thể đem lại kết quả tốt hay không? Kết nối mọi người với nhau? Lắng nghe và thúc đẩy người khác phát triển? Hay bạn đang tìm kiếm những nhà lãnh đạo có thể kết nối, đổi mới và giúp phát triển doanh nghiệp? Mỗi công ty cần các loại lãnh đạo khác nhau vào các thời điểm khác nhau và người mà thực hiện tốt vai trò hiện tại của họ có thể không phải là người phù hợp để giúp bạn đạt được mục tiêu trước mắt.
- Tôi mong những gì trong tương lai hay mong những gì từ quá khứ?
Bí quyết để lựa chọn các nhà lãnh đạo vĩ đại là dự đoán tương lai, chứ không phải thưởng cho quá khứ. Mọi tổ chức đều phải đối mặt với vấn đề: làm thế nào để xác định những người có khả năng lãnh đạo team của bạn vượt qua sự phức tạp, không chắc chắn và thay đổi ngày càng tăng. Những cá nhân như vậy có thể có một hồ sơ rất khác so với những người đã thành công trong quá khứ, cũng như so với những người đang thành công trong hiện tại.
Đừng nên thăng chức dựa trên sự phù hợp văn hoá. Mặc dù bạn có thể có ý định tốt khi thực hiện điều này, nhưng nó thường dẫn đến việc thiếu sự đa dạng trong suy nghĩ và các mô hình lãnh đạo lỗi thời. Trong một thế giới luôn luôn thay đổi như ngày nay, người ta mong đợi các doanh nghiệp sẽ phát triển nhanh như công nghệ xung quanh họ vậy. Mô hình của họ phải được chuyển đổi liên tục. Những gì mang lại hiệu quả trong quá khứ và đang có hiệu quả ở hiện tại có thể không còn hiệu quả trong tương lai.
Do vậy, các công ty cần làm quen với việc suy nghĩ khác đi, dám nghĩ lớn. Điều này có nghĩa là, hãy chọn những người “không phù hợp” hoặc “những người dám nghĩ khác” đóng vai trò lãnh đạo. Hỗ trợ và cho họ thời gian để chứng minh bản thân. Đây chỉ là một cách để làm cho hệ thống lãnh đạo của bạn thêm sâu sắc.
Bạn cũng nên xem xét thêm những người “có thể chưa sẵn sàng”, và phân tích họ trên cơ sở tham vọng, danh tiếng và niềm đam mê của họ đối với doanh nghiệp của bạn. Thường thì những người trẻ nhất, nhanh nhẹn và tự tin nhất sẽ trở thành những nhà lãnh đạo đáng kinh ngạc, mặc dù hồ sơ của họ có thể không phải là tốt nhất.
Mark Zuckerberg, một trong những CEO thành công nhất trong nhiều thập kỷ gần như không có kinh nghiệm kinh doanh trước khi ông thành lập Facebook. Steve Jobs đã không điều hành bất kỳ một công ty lớn nào trước khi ông điều hành Apple, nhưng ông có những hiểu biết sâu sắc, kết nối và nỗ lực để biến nó thành một cái tên quen thuộc.
Đây là thời gian để bạn nghĩ lại khái niệm lãnh đạo. Nếu bạn không còn đơn giản thăng chức những người có năng lực nhất mà bắt đầu suy nghĩ nhiều hơn về những người có thể đưa bạn đến nơi bạn muốn, công ty của bạn sẽ phát triển mạnh. Nói cách khác, hãy bắt đầu xem xét những người có tiềm năng cao, không chỉ là những người có hiệu suất đạt top đầu.
Mai Lâm –Theo Nhịp Sống Kinh Tế/HBR
