ĐỂ SỚM TRỞ THÀNH SẾP

- - - - Phan Đăng Media co., ltd

Bất kể bạn làm gì, môi trường làm việc ra sao, khát vọng vươn lên, sớm trở thành sếp là có thật và hoàn toàn chính đáng, của hầu như tất cả mọi người. Tuy nhiên, “ghế” thì ít mà người muốn “ngồi” thì nhiều, cuộc cạnh tranh dĩ nhiên khốc liệt. Thiên hạ bảo: “khôn chết, dại chết, biết thì sống”. Vậy, thế nào là “biết”?

H và câu chuyện “làm nhiều hơn mức được chi trả”

* Lời kể của giám đốc một xí nghiệp về hưu:

Một giám đốc đã về hưu của một xí nghiệp in cỡ trung bình kể cho tôi nghe về việc ông chọn người kế vị như sau:

“ Cách đây 5 năm, tôi cần một kế toán để quản lý việc kế toán và văn phòng. Người tôi thuê tên là H, 26 tuổi. Anh ta không hiểu gì về kỹ thuật in, nhưng lý lịch cho thấy anh ta là một kế toán giỏi. Một năm rưỡi trước đây, trước khi nghỉ hưu, tôi đã chọn anh ta làm chủ tịch kiêm tổng giám đốc công ty.

H có một ưu điểm hơn hẳn những người khác là rất chân thực và luôn luôn quan tâm tới toàn bộ công ty chứ không chỉ biết việc “khư khư giữ túi tiền – và giữ hồ sơ”. Bất kỳ khi nào thấy có thể giúp người khác là anh ta không hề chần chừ. Năm đầu, H làm việc ở chỗ tôi. H đã cho tôi xem một dự án phúc lợi phụ và anh đảm bảo nó sẽ không ảnh hưởng mấy đến kim ngạch. Mọi việc đã diễn ra đúng như vậy. H còn làm nhiều việc khác không chỉ có ích cho phòng kế hoạch mà còn có ích cho cả công ty. Anh đã nghiên cứu kỹ lưỡng chi phí của bộ phận sản xuất và đề nghị tôi mua thêm một số máy móc trị giá 30,000 đôla. Thực tế, việc này đã mang lại nhiều lợi nhuận cho công ty. Có lần, khi hàng hóa của chúng tôi bán không chạy, H đã nói một cách rất tự tin với trưởng phòng bán hàng: “Tôi không biết nhiều lắm về nghiệp vụ bán hàng, nhưng anh hãy để cho tôi giúp một tay”. H đã tham gia vào việc bán hàng và đưa ra một số ý kiến rất hữu ích. Kết quả là kim ngạch của chúng tôi đã tăng lên trông thấy.

Mỗi khi chúng tôi tiếp nhận một nhân viên mới thì H lại có mặt để giúp anh bạn này làm quen với công việc. H luôn quan tâm đến mọi việc của công ty. Khi tôi về hưu, H là người duy nhất có khả năng đảm đương công việc. Nhưng xin đừng hiểu lầm là H muốn tranh quyền của tôi. Anh ta không là người muốn xen vào việc của người khác và cũng không phải là người hám danh vọng. Anh không nói xấu sau lưng người này hay người khác, không đi lăng xăng và ra lệnh. H chỉ đi tìm và giúp đỡ mọi người. Anh làm việc một cách nhiệt tình cứ như thể mọi việc trong công ty đều thuộc trách nhiệm của mình. Anh coi công việc của mọi người chính là công việc của mình”.

Bạn hãy thực hành điều này và thử làm một người suy nghĩ tích cực. Bạn hãy coi quyền lợi của công ty cũng là quyền lợi của chính mình. Trong mỗi công ty, chỉ có ít người làm được điều này. Chính số ít người này cuối cùng sẽ được bù đắp xứng đáng bằng những công việc tuyệt vời nhất với mức lương cao nhất.

*Và những chuyện nhỏ nhặt.

Rất nhiều người mặc dù có những khả năng tiềm tàng nhưng lại để cho những việc nhỏ nhặt, không quan trọng cản đường dẫn tới thành công. Điều này sẽ được chứng tỏ qua hai ví dụ sau:

Điều gì khiến cho người ta phải cãi nhau?

Đã bao giờ bạn ngừng mọi việc lại để tự hỏi điều gì là nguyên nhân của những vụ cãi nhau chưa? Có tới 99% số cuộc cãi nhau bắt đầu từ những việc hết sức vặt vãnh. Chẳng hạn như Nam từ công sở về nhà và hơi mệt. Thế là bữa tối không ngon lắm. Nam đứng dậy khỏi bàn ăn và bắt đầu phàn nàn. Ngày hôm ấy, công việc của Chi cũng không mấy suôn sẻ, vì vậy cô cũng nổi cáu: – Thế anh bảo tôi phải nấu thế nào? Hay: Có lẽ tôi sẽ nấu ngon hơn nếu tôi có chiếc bếp tử tế như những người khác. Điều này làm Nam tự ái, vì vậy anh lại nói tiếp: – Không, chúng ta không thiếu tiền, chỉ đơn giản vì cô không biết nấu ăn thôi.

Và, họ cứ thế tiếp tục, bên nọ kết tội bên kia về nhiều chuyện: Chuyên con dâu con rể, chuyện tiền nong, rồi những lời hứa trước và sau khi cưới và hàng loạt chuyện khác nữa. Đến khi hai bên tạm ngưng thì anh cũng cảm thấy căng thẳng. Họ chẳng giải quyết chuyện gì và ai cũng nghĩ ra hàng loạt chuyện khác có thể dẫn tới một vụ cãi cọ còn kinh khủng hơn chính những điều vặt vãnh đã gây ra chuyện cãi lộn. Vì thế, để không cãi nhau thì phải tránh nghĩ tới những chuyện vặt vãnh.

Đây là một cách rất hiệu quả. Trước khi phàn nàn, đổ lỗi cho ai hay để tự bảo vệ mình, bạn hãy tự hỏi: “Điều đó có thật sự quan trọng hay không?”. Trong nhiều trường hợp, bạn sẽ tự nhận thấy điều đó không hề quan trọng và thế là bạn đã tránh được cãi lộn.

Hãy tự hỏi mình: – Liệu việc anh ấy( hay cô ấy)hút nhiều thuốc lá, hoặc quên không đóng nắp nhà cầu hoặc đi làm về muộn có quan trọng hay không.

“Liệu việc anh ấy( hay chị ấy) tiêu phí một ít tiền hay mời những người bạn mình không ưa về nhà có quan trọng hay không?”

Khi sắp có một hành động không hay, bạn hãy tự hỏi: “Điều này có thật sự quan trọng hay không?”. Câu hỏi này chính là chiếc đũa thần để bạn có thể có một gia đính hòa thuận. Điều đó cũng đúng cả ở công sở nữa. Nó đúng trong mọi trường hợp khi sắp có tranh cãi.

John được căn phòng nhỏ nhất và đã thất bại.

Mấy năm trước, tôi biết chuyện một người chỉ vì có những suy nghĩ nhỏ nhen về việc chia phòng mà đã để lỡ cơ hội có một chỗ làm việc rất đáng giá.

Có bốn chuyên viên trẻ cùng trình độ được chuyển tới căn phòng mới. Ba trong số bốn căn phòng giống hệt nhau về diện tích cũng như cách trang trí bên trong. Căn phòng thứ tư nhỏ hơn và không đẹp bằng.

Nam được chỉ định vào căn phòng thứ tư. Điều này hóa ra lại là một sự sỉ nhục với anh ta. Nam cảm thấy mình bị phân biệt đối xử. Những suy nghĩ không hay, sự phẫn uất chua xót và ghen tị cứ tăng dần lên. Cuối cùng, Nam cảm thấy thù ghét các đồng nghiệp, không những không hợp tác mà anh ta lại ngầm phá hoại công việc của những người kia. Mọi việc ngày càng trở nên tồi tệ hơn. Qua ba tháng Nam làm việc không có hiệu quả, cuối cùng ban giám đốc phải cho anh thôi việc.

Như vậy, từ suy nghĩ nhỏ nhen về một việc rất nhỏ đã làm hại Nam. Vì quá tức giận khi cảm thấy mình bị phân biệt đối xử, Nam không thấy rằng công ty đang mở rộng nhanh chóng và diện tích văn phòng cũng ngày một rộng thêm. Anh ta cũng không hề nghĩ rằng người chỉ định phòng cho họ thậm chí còn không biết căn phòng nào nhỏ nhất. Trong cả công ty, không có ai ngoài Nam cho rằng căn phòng là một phần tạo nên giá trị của anh ta.

Những suy nghĩ nhỏ nhen về những việc không quan trọng như thấy tên mình bị xếp cuối cũng có thể làm bạn bị tổn thương. Hãy quảng đại và như thế những việc vặt vãnh sẽ không bao giờ cản trở bạn.

Hãy tập làm ba việc sau đây để giúp bạn không nghĩ tới những điều nhỏ mọn

Hãy luôn nhìn vào những mục đích lớn. Đôi khi chúng ta thường giống một người bán hàng không bán được nhiều hàng và nói với cấp trên: – Vâng, tôi chắc chắn với ông khách rằng ông ta nhầm rồi. Trong khi bán hàng thì mục tiêu lớn nhất là bán được nhiều hàng chứ không phải tranh luận.

Trong hôn nhân thì mục tiêu lớn nhất là sự yên ấm, hạnh phúc chứ không phải là chiến thắng trong các cuộc cãi cọ.

Trong khi làm việc với những người dưới quyền thì mục tiêu lớn nhất là phát triển hết khả năng của họ chứ không phải là bàn tán về những sai sót nhỏ của họ.

Khi sống với người hàng xóm thì mục tiêu lớn nhất là sự thân thiện và tôn trọng lẫn nhau chứ không phải là việc tìm cách bắt họ phải nhốt chó lại vì nó hay sủa vào ban đêm.

Hãy so sánh những việc này với hoạt động của quân đội : Thua một trận đánh để thắng cả cuộc chiến thì tốt hơn là thắng một trận đánh để thua cả cuộc chiến.

Đặt câu hỏi: “Điều này có thật sự quan trọng không?”. Trước khi nổi cáu, bạn hãy tự hỏi mình: “ Liệu có cần thiết phải xáo trộn mọi việc lên không?”! Không gì tốt hơn liều thuốc này để tránh bất hòa vì những nguyên nhân vụn vặt. Có lẽ ít nhất 90% số cuộc cãi nhau sẽ không xảy ra nếu chúng ta biết tự hỏi.
Đừng bao giờ rơi vào bẫy của những điều vụn vặt. Khi phát biểu, giải quyết các khó khăn hay trong việc đối xử với nhân viên, hãy nghĩ tới những gì thực sự quan trọng. Đừng để những hình thức bên ngoài làm mờ mắt bạn. Hãy quan tâm tới những gì quan trọng.

* Lời kể của một chuyên viên ngân hàng:

Một chuyên gia trong ngành ngân hàng của chúng tôi đột nhiên bỏ việc. Điều này làm chúng tôi rất bối rối vì trước đó, anh ta đang giữ một vị trí quan trọng và công việc này không thể trì hoãn được.

Một ngày sau, phó giám đốc phụ trách cho gọi tôi lên. Ông giải thích rằng ông đã nói chuyện với hai chuyên gia cùng nhóm với tôi và yêu cầu họ đảm nhận công việc cho tới khi có người thế chỗ. Ông phó giám đốc nói:

– “Hiện tại họ đều nói rằng công việc của họ đang ngập lên tận cổ. Vậy anh có thể đảm nhiệm công việc này tạm thời được không?” Từ khi đi làm, tôi đã học được một điều, đó là không bao giờ nên bỏ qua một cơ hội. Vì thế, tôi đồng ý và hứa sẽ cố hết sức để làm tốt cả hai công việc. Ông phó giám đốc tỏ ra rất hài lòng. Tôi ra khỏi văn phòng và hiểu rằng mình đã lãnh một trách nhiệm to lớn. Tôi cũng bận rộn như hai chuyên gia đã từ chối công việc, nhưng tôi đã quyết định sẽ tìm cách làm được. Buổi chiều hôm đó, tôi đóng cửa văn phòng sớm, ngồi một mình và tìm ra cách nâng cao hiệuq ủa làm việc vừa mới nghĩ ra. Và anh có biết không, tôi đã nghĩ ra một số sáng kiến hay như là: Làm việc với cô thư ký để sắp xếp tất cả các cuộc nói chuyện điện thoại thường xuyên vào một giờ nhất định trong ngày; Giảm số giờ họp mỗi ngày từ 15 phút xuống còn 10 phút, đọc những điều cần thiết cho thư ký viết một lần mỗi ngày. Qua đó tôi đã phát hiện ra rằng cô thư ký có thể và thậm chí còn rất nhiệt tình làm giúp tôi làm một số việc vặt mà trước đây tôi đã mất nhiều thời giờ.

Trong vòng một tuần. Tôi đã đọc cho thư ký viết số thư nhiều hơn gấp hai lần, nói chuyện điện thoại nhiều gấp rưỡi, dự đủ số cuộc họp mà không hề thấy căng thẳng.

Vài tuần trôi qua, ông phó giám đốc lại cho gọi tôi lên. Ông khen tôi đã làm tốt công việc được giao. Ông nói rằng ông đã phỏng vấn một số người nhưng không tìm được người nào vừa ý, ông đã hỏi ý kiến Ủy ban nhân sự của ngân hàng và họ đồng ý để cho tôi kết hợp cả hai công việc làm một và giao phó cho tôi. Đồng thời lương của tôi cũng được tăng lên nhiều. Và như vậy tôi đã chứng minh rằng mình có thể làm được nhiều việc.

Thực sự, khả năng con người là một trạng thái tiềm năng. Dường như ngày nào, những việc như thế này cũng xảy ra trong thế giới kinh doanh đang không ngừng vận động. Ông chủ gọi một nhân viên lên và nói rằng anh ta cần phải làm thêm một công việc đặc biệt nào đó. Sau đó ông nói: – Tôi biết anh còn nhiều việc phải làm nhưng liệu anh có thể làm thêm công việc này không? Và nhân viên trả lời:

– Rất tiếc giờ tôi đã qúa bận rồi! Tôi rất muốn làm nhưng tôi không thể!

Trong trường hợp đó, ông chủ không trách nhân viên được vì đây chỉ là công việc làm thêm. Nhưng ông biết rằng công việc này phải được thực hiện và ông sẽ tiếp tục tìm cho đến khi có người dù bận rộn như những người kia nhưng vẫn sẽ cố gắng để làm thêm. Đấy chính là người sẽ được thăng tiến nhanh.

Khi bạn chỉ biết làm việc ở mức bạn được chi trả, bạn chẳng nhận được bất kỳ một lời tán thưởng nào từ người khác. Nhưng, khi bạn sẵn sàng làm việc nhiều hơn mức mình được chi trả, hành vi của bạn sẽ thu hút mọi sự chú ý và mến mộ từ người khác, từ đó bạn tiếp tục tạo danh tiếng tốt đẹp cho mình. Cuối cùng Nguyên tắc gia tăng lợi nhuận sẽ vận hành vì ích lợi của bạn.

Carol Downes đến làm việc cho W.C. Durant, nhà máy sản xuất động cơ, với một chức vụ nho nhỏ. Giờ đây ông ta là cánh tay phải của Ngài Durant, và là Giám đốc của các công ty con cho nhà máy sản xuất động cơ này. Ông ta đã tự nâng mình lên cao bằng cách ứng dụng Nguyên tắc gia tăng lợi nhuận này: Làm việc nhiều hơn mức được chi trả.

Trong lần gặp gỡ Downes gần đây, tôi yêu cầu anh ta kể tôi nghe xem làm cách nào mà anh ta nhanh chóng có được chức vụ cao như thế. Qua nhiều câu ngắn gọn, anh ta kể tôi nghe toàn bộ câu chuyện của mình.

Khi lần đầu tiên tôi làm việc cùng Ngài Durant – anh ta nói – tôi nhận thấy rằng ông ta luôn ở lại văn phòng làm việc rất lâu sau khi tất cả mọi người đều đã về nhà sau giờ làm việc, và tôi đã tự buộc mình phải ở lại. Không ai yêu cầu tôi ở lại, nhưng tôi nghĩ rằng cần có một ai đó ở lại để phụ giúp Ngài Durant trong trường hợp ông ta cần đến. Ngài Durant thường nhìn quanh để nhờ một ai đó để giúp ông ta mang các tài liệu cần thiết đến, hoặc ai đó làm một vài công việc lặt vặt, và ông ta nhận thấy rằng tôi luôn sẵn sàng có mặt ở đó để phục vụ ông ta. Từ đó ông ta mắc thói quen luôn gọi cho tôi; Đó là toàn bộ câu chuyện của tôi.

Tại sao Ngài Durant lại có thói quen luôn cho gọi Downes? Bởi vì Downes đã ứng dụng Nguyên tắc này, tự buộc mình làm việc nhiều hơn mức được chi trả.

Có ai bảo Downes làm việc này không? Không!

Downes có được tưởng thưởng không? Có!

Chúng ta đã đến với phần quan trọng nhất của bài học này. Tôi muốn nói rằng bạn cũng có cơ hội để ứng dụng. Và bạn có thể ứng dụng chính xác nguyên tắc này theo đúng những gì Downes đã thực hiện, bằng cách sẵn sàng tình nguyện phục vụ và thực hiện những việc mà người khác có thể lẩn tránh, bởi vì họ không được chi trả để làm việc đó.

Còn tôi, một trong số những thành công mà tôi đã từng nhận được bắt nguồn từ một việc tình cờ nọ, tưởng chừng như chẳng có gì là quan trọng.

Một chiều thứ bảy nọ, một luật sư, có văn phòng đặt tại cùng tầng với văn phòng của ông chủ tôi, bước vào phòng và hỏi tôi rằng tôi có biết nơi nào có thể cung cấp cho ông ta một vài công việc mà ông ta cần phải hoàn tất trong ngày hôm đó không.

Tôi nói với ông ta rằng tất cả những nhân viên tốc ký của chúng tôi đã đi chơi bóng hết rồi. Và rằng tôi có thể giúp ông ta được nếu ông ta muốn.

Tôi đã giúp ông ta hoàn tất xong mọi việc, và khi ông ta hỏi tôi rằng ông ta nợ tôi bao nhiêu tiền công thì tôi mỉm cười và đáp lời rằng: “Ồ, khoảng chừng một nghìn đôla, khi đó là ông; còn với đối tượng khác thì tôi chỉ làm giúp”. Ông ta mỉm cười và nói lời cảm ơn tôi.

Sau đó tôi chẳng hề nghĩ rằng ông ta sẽ trả cho tôi một nghìn đôla vì công việc đó. Thế nhưng ông ta đã trả! Sáu tháng sau, khi tôi đã hoàn toàn quên bẵng đi việc này, ông ta lại gọi cho tôi, và hỏi rằng mỗi tháng tôi nhận được bao nhiêu tiền lương. Tôi nói với ông ta về mức lương tháng của mình và ông ta nói với tôi rằng ông ta sẽ sẵn sàng để chi trả cho tôi một nghìn đôla mà trước tôi đã nói vui, và ông ta đã trả cho tôi số tiền đó bằng cách giao cho tôi một chức vị mà sau mỗi năm thì lương tháng của tôi lại tăng thêm một ngàn đôla.

Tôi không nhất thiết phải hy sinh một trận bóng chiều thứ Bảy của mình, nhưng đó là đặc quyền của tôi!

Hơn nữa, đó là đặc quyền có thể mang lại ích lợi cho tôi, vì đặc quyền đó đã mang lại cho tôi hàng ngàn đôla tiền mặt và chức vị cao hơn mong đợi.

Nhiệm vụ của Carol Downes là phải có mặt làm việc cho đến hết thời gian làm việc mỗi ngày. Nhưng đặc quyền của anh ta là ở lại văn phòng làm việc mãi cho đến khi mọi công nhân khác đã về nhà. Chính đặc quyền này đã mang lại cho anh ta những thành công rực rỡ.

Đã hơn hai mươi năm trôi qua tôi liên tục suy nghĩ về đặc quyền này – làm việc nhiều hơn mức mình được chi trả – và suy nghĩ của tôi đã đưa tôi đến với kết luận rằng một giờ làm việc tự nguyện mỗi ngày có thể đem lại cho chúng ta lợi ích to lớn gấp nhiều lần so với lợi ích mà 8 giờ làm việc chỉ vì nhiệm vụ có thể đem lại.

“Tôi luôn nán lại đến khuya

- - - - (Donald M. Kendall, nguyên Ceo của Pepsi)

Tôi từng làm tiếp thị Pepsi tại thành phố Atlantic. Nhóm 8 người chúng tôi làm việc từ 9 giờ sáng đến 5 giờ chiều. Nhưng Atlantic là một thành phố sống về đêm nên tôi luôn nán lại đến khuya. Hầu như toàn bộ doanh số của tôi đều được thực hiện vào ban đêm và nó lớn hơn doanh số của tất cả các thành viên khác cộng lại. Ban giám đốc công ty biết được thành tích này của tôi nên đã cất nhắc tôi lên bộ phận phụ trách chiến lược tiếp thị toàn quốc”

Bốn “nguyên tắc” sớm tiếp cận “ghế”

Một lần nữa, bạn hãy nhớ rằng: Chẳng mấy ai kéo ta lên những đỉnh cao của thành công mà chỉ có chính bản thân ta, những người bên cạnh ta và những người bên dưới đẩy ta lên mà thôi!

Để thành công bạn cần có sự ủng hộ và hợp tác của nhiều người xung quanh. Và để dành được sự ủng hộ, hợp tác đó, bản thân ta phải có khả năng lãnh đạo. Để phát triển khả năng lãnh đạo của mình, tôi muốn nhấn mạnh đến bốn nguyên tắc đặc biệt để bạn áp dụng:

Hãy xác định những đối tượng nào bạn muốn gây tác động.
Suy nghĩ xem làm thế nào để gây ảnh hưởng đối với họ một cách chính đáng nhất
Hãy nghĩ đến thành công, tin tưởng vào sự thành công và phấn đấu hết mình để giành thắng lợi.
Dành thời gian để tự cân nhắc.

Chúng ta hãy xem kỹ lưỡng từng nguyên tắc một.

*Nguyên tắc số 1: Xác định những đối tượng mà bạn muốn tác động. Xin dẫn ra đây hai trường hợp khá điển hình:

(*) T là giám đốc phụ trách truyền hình của một hãng quảng cáo lớn. Một lần T phải trực tiếp chịu trách nhiệm sản xuất một bộ phim quảng cáo cho một nhà máy sản xuất giầy dép trẻ em. Sau đó khoảng một tháng người ta nhận thấy rằng quảng cáo theo kiểu mà T đã thực hiện gần như không đem lại kết quả. Các cửa hàng bán lẻ giầy dép trẻ em chẳng tiêu thụ được nhiều hơn là mấy. Và người ta bắt đầu đặt vấn đề đối với phim quảng cáo; Bởi vì hầu hết các thành phố người ta chỉ áp dụng hình thức quảng cáo trong chương trình ti vi chứ không dùng phim quảng cáo.

Kết quả tiến hành điều tra khán giả truyền hình cho thấy 4% số người được hỏi cho rằng đó là phim quảng cáo hay, có thể xếp vào loại một trong số những phim hay nhất.

96% số người còn lại hoặc là tỏ thái độ bàng quan hoặc là phản đối kịch liệt cho rằng đó là thứ phim đã “bốc mùi”, với những lời nhận xét kiểu như thế này: “Thật khủng khiếp. Bọn trẻ nhà tôi rất thích xem phim quảng cáo vậy mà cứ đến lúc phát bộ phim này thì chúng bỏ đi tắm hoặc chạy đi lấy nước mát trong tủ lạnh. Tôi cho rằng có ai đó đang cố gắng để trở nên quá thông minh.

Một điều đặc biệt thú vị là khi người ta tập hợp tất cả những khán giả đó lại và tiến hành phân tích thì 4% số người ủng hộ bộ phim chính là những người có khá nhiều điểm giống với T. Chẳng hạn về mức thu nhập trình độ giáo dục, các sở thích và các mối quan tâm khác. Còn 96% số người còn lại thực sự thuộc một tầng lớp hoàn toàn khác.

Công trình tốn tới gần 20 ngàn đôla của T đã đổ bể bởi vì T chỉ nghĩ đến bản thân mình. Anh ta đã dựng phim chỉ dựa vào suy nghĩ của riêng cá nhân anh ta chứ không phải dựa vào suy nghĩ của đa số khách hàng. Tình hình chắc chắn là đã tích cực hơn rất nhiều, giá như T đặt mình vào vị trí của những khách hàng bình thường và đặt cho mình hai câu hỏi là: Nếu ta là một ông bố, bà mẹ đang muốn mua giầy cho bọn trẻ thì ta phải quan tâm tới loại phim quảng cáo nào? Hoặc “Nếu ta là một cô hoặc một cẫu bé thì loại phim quảng cáo nào sẽ buộc ta đòi bố mẹ mua giày mới.

(*) Trường hợp thứ hai của J – Một cô gái 24 tuổi, thông minh, có học và rất hấp dẫn. Ngay sau khi tốt nghiệp đại học . J trở thành người chạy hàng cho một cửa hàng bách hóa. Nhiều người đánh giá rằng: “J có tham vọng, có tài năng và có cả sự nhiệt tình nữa. Cô ấy nhất định sẽ thành công”.

Vậy mà, thực tế, J đã không mấy thành công. J chỉ làm việc được công việc này trong 8 tháng và rồi phải chuyển sang làm công việc khác.

Tôi chơi khá thân với một trợ lý của J – Anh ấy đã nhận xét về J như sau: – J có rất nhiều ưu điểm nhưng có một nhược điểm lớn: Cô ấy luôn luôn chỉ mua những gì mà cô ấy thích nhưng lại rất ít khách hàng quan tâm. J chọn kiểu dáng, màu sắc, chất liệu và giá cả theo ý kiến riêng mà không đặt mình vào vị trí của khách hàng đến mua ở đây. Khi tôi góp ý với J về việc ấy, J cứ khăng khăng rằng: – Ồ không, rồi khách hàng sẽ thich nó. Tôi chắc rằng chúng ta sẽ bán hàng rất chạy.

J được sinh ra trong một gia đình khá giả. Từ nhỏ, cô ấy chỉ biết đề cao vấn đề chất lượng. Giá cả, đối với cô ấy, không hề quan trọng. Cô ấy không để ý đến việc những khách hàng có thu nhập trung bình và thấp sẽ phản ứng như thế nào đối với giá cả. Chính vì thế mà những hàng hóa J đưa về bán không tiêu thụ được hoặc tiêu thụ chậm.

Vấn đề tôi muốn bàn ở đây là: Một khi bạn muốn người khác làm những việc bạn mong muốn thì trước hết bạn phải xem xét tất cả bằng con mắt của họ.

Nhiều ứng cử viên các đảng phái chính trị đã thất bại trong bầu cử bởi vì họ đã không đánh giá được mình bằng con mắt của các cử tri. Hai ứng cử viên trình độ, khả năng như nhau, nhưng một người đã chịu nhường chiến thắng cho người kia với tỷ số sát nút.

Nguyên nhân rất đơn giản là người đó đã sử dụng những từ ngữ quá “cao siêu” mà chỉ có một bộ phận rất nhỏ số cử tri hiểu được. Trong khi đó, đối thủ của anh ta lại suy nghĩ theo hướng: Lợi ích của cử tri là quan trọng. Khi nói chuyện với nông dân, anh ta cố gắng sử dụng ngôn ngữ quen dùng của họ; khi nói chuyện với công nhân nhà máy, anh ta lại sử dụng ngôn ngữ của công nhân, cách nói của công nhân.

Hãy luôn ghi nhớ điều này: “Ta sẽ nghĩ gì về điều ấy nếu như ta đổi địa vị cho người khác”. Suy nghĩ này sẽ dọn đường cho những hành động dẫn đến thành công của bạn.

Trong mọi trường hợp thì việc nghiên cứu lợi ích, mối quan tâm của những đối tượng mà ta mong muốn là một nguyên tắc cực kỳ quan trọng. Cách đây vài năm, một hãng sản xuất đồ điện dân dụng nhỏ tiến hành sản xuất một loại cầu chì vĩnh viễn không bao giờ nổ. Hãng này đặt giá cho mỗi sản phẩm là 1,25 đôla và thuê hẳn một hãng quảng cáo để tuyên truyền, giới thiệu sản phẩm.

Một trưởng phòng được giao trách nhiệm quản lý mọi việc liên quan đến chương trình quảng cáo của hãng. Kế hoạch của anh ta là sẽ quảng cáo trên khắp đất nước bằng các phương tiện thông tin đại chúng như ti vi, radio và báo chí. Anh ta đã phát biểu rất chủ quan rằng: – Rồi chúng ta sẽ thu tới 10 triệu tiền bán hàng ngay trong năm đầu tiên này. Các cố vấn của hãng đã cố gắng giải thích rằng cầu chì là mặt hàng không mấy phổ biến và cũng chẳng có đặc điểm gì hấp dẫn lắm. Khách hàng thì lúc nào cũng muốn mua cầu chì với giá càng rẻ càng tốt. Và họ đã đề xuất: Nếu tập trung quảng cáo trên một số tạp chí chọn lọc để thu hút những khách hàng có thu nhập cao – những khách hàng sẵn sàng bỏ 1,25 đôla để mua cầu chì.

Nhưng chiến dịch quảng cáo rầm rộ ấy của anh chàng trưởng phòng quá tham vọng vẫn tiến hành để rồi sau đó mới có 6 tuần người ta đã không còn nghe nói gì đến nó nữa – Những gì thu được quả là vô cùng thất vọng.

Nguyên nhân là ở chỗ người phụ trách chương trình quảng cáo đã hành động theo suy nghĩ của một người có thu nhập tới 75.000 đôla/năm chứ không phải theo suy nghĩ của số đông những khách hàng chỉ có thu nhập từ 9 đến 15 nghìn đôla/năm. Gía như anh ta tôn trọng ý kiến của các cố vấn thì chắc chắn đã thu được những kết quả khả dĩ hơn và tiết kiệm được một phần chi phí cho quảng cáo.

*Nguyên tắc số hai: Suy nghĩ xem làm thế nào để gây ảnh hưởng đối với họ một cách chính đáng.

Có nhiều kiểu gây ảnh hưởng có thể được áp dụng. Chẳng hạn kiểu gây ảnh hưởng của nhà độc tài. Người độc tài là người tự mình quyết định tất cả và áp đặt ý chí của mình lên tất cả.

Và thực tế thì mẫu người độc tài thường không trụ được lâu. Những người dưới quyền có thể sẽ trung thành trong một chừng mực nào đó, nhưng rồi không sớm thì muộn một số sẽ ra đi hoặc nếu còn ở lại thì họ sẽ liên kết với nhau chống lại “thủ trưởng” của họ. Và hậu quả là nhà độc tài sẽ mất tất cả.

Kiểu gây ảnh hưởng thứ hai là kiểu lãnh đạo lạnh lùng, máy móc. Đây là kiểu lãnh đạo rập khuôn, cực kỳ sách vở. Người lãnh đạo thuộc diện này không nhận thức được rằng, mọi cái gọi là nguyên tắc, chính sách hay kế hoạch chẳng qua chỉ là để áp dụng cho những tình huống thường gặp, mang tính chất phổ biến mà thôi. Những người lãnh đạo như thế này thường hay đối xử với con người giống hệt như với các cổ máy. Anh ta chẳng hề quan tâm đến việc họ thích cái gì và không thích cái gì. Và tất yếu như thế các “cỗ máy” ấy sẽ chỉ phục vụ chủ nhân của nó chỉ ở một mức độ hạn chế, không hết công suất.

Còn lại những người được coi là có tài lãnh đạo thường áp dụng phương pháp thứ ba mà chúng ta tạm gọi là phương pháp “Con người”

Vài năm trước đây, tôi có làm việc với S– chuyên viên cơ khí cho một nhà máy sản xuất nhôm. S đã kiên trì áp dụng kiểu lãnh đạo “con người” này và ông đã thực sự thành công. Ông cho rằng: Anh là một con người. Tôi tôn trọng anh. Tôi lúc nào cũng sẵn sàng giúp đỡ anh hết khả năng của mình. Năm nào ông cũng đứng ra tổ chức tiệc nhỏ tại cơ quan mừng sinh nhật của tất cả các nhân viên dưới quyền. Đấy chính là hình thức đầu tư mà sản phẩm thu được là lòng tin yêu và sự trung thành của mọi người. S luôn quan tâm đến những người xung quanh. Một nhân viên hay ai đó trong gia đình anh ta bị ốm đau đều được S thăm hỏi, động viên. S cũng không bỏ lỡ cơ hội khen ngợi những nhân viên làm việc thực sự có kết quả.

Song dẫn chứng rõ ràng nhất minh họa cho tư tưởng “con người” của S là cách ông giải quyết vấn đề cho nhân viên thôi việc. Đó là trường hợp một nhân viên làm việc không nhiệt tình, thiếu tinh thần trách nhiệm. S đã không áp dụng cách giải quyết thông thường là gọi anh ta lên văn phòng, báo tin buồn và cho khoảng 15 đến 30 ngày để chuẩn bị “cuốn gói”.

S đã xử sự hoàn toàn khác hẳn, khá đặc biệt. Trước hết S giải thích cho nhân viên đó rằng một công việc mới chắc chắn sẽ phù hợp hơn với những mới quan tâm cũng như phương pháp làm việc của anh ta S đã nói chuyện với anh nhân viên với tư cách một cố vấn về việc làm, am hiểu ưu điểm cũng như nhược điểm của anh ta. Và điều đặc biệt thứ hai là S còn giúp anh ta tìm việc ở một cơ quan khác – cũng là chỗ quen biết của S; Ở nơi đó người ta chỉ yêu cầu những nhân viên có trình độ như anh nhân viên mà ông vừa cho thôi việc. S còn tâm sự với tôi là: – Là người lãnh đạo mình phải có trách nhiệm che chở, bảo vệ các nhân viên. Lẽ ra mình không nên nhận anh chàng đó vào làm việc ngay từ đầu mới phải. Nhưng việc đã lỡ rồi và điều tối thiểu mà mình có thể làm là giúp anh ta tìm được công việc thích hợp.

-Thuê người làm – J nói tiếp – là việc thật dễ dàng, ai cũng làm được. Song vấn đề cần phải bàn đối với người lãnh đạo là ở cách thức xử sự như thế nào khi ta không còn cần đến họ nữa. Nếu ta giúp họ tìm được công việc mới ta sẽ xây dựng được lòng tin vào công việc ở những người vẫn được giữ lại tiếp tục làm việc. Bằng cách đó, tôi đã chứng tỏ cho mọi người thấy rằng không ai phải lo một ngày nào đó họ sẽ bị buộc phải gia nhập đội quân thất nghiệp trên đường phố, chừng nào mà tôi còn làm việc ở đây.

Quan điểm “con người” trong phương pháp lãnh đạo của J đã giúp anh thành công. J luôn nhận được sự ủng hộ và lòng trung thành không đòi hỏi của tất cả mọi người. J đã trụ được rất lâu ở vị trí lãnh đạo của mình và đó chính là kết quả của việc ông đã giúp đỡ được những người dưới quyền mình duy trì được công ăn việc làm ổn định.

Tôi có một anh bạn tên là Bo, bây giờ đã ở tuổi 50. Cuộc sống đối với Bo thực chẳng mấy suôn sẻ. Không có tiền, không được học hành tử tế, ngay từ nhỏ Bo đã phải bươn chải để kiếm sống. Anh đã làm đủ mọi nghề vất vả, cực nhọc. Và cuối cùng thì Bo cũng đã mở được một gara sửa chữa ô tô do chính tay mình tạo dựng. Không ngừng cố gắng, phấn đấu, cơ sở sửa chữa nhỏ bé ấy bây giờ đã là một nhà máy sản xuất phụ tùng hiện đại với hơn 300 công nhân.

Bo giờ đây đã là triệu phú. Tiền bạc, vật chất không còn là thứ Bo quan tâm nhiều đến nữa. Anh còn giàu có trên nhiều lĩnh vực khác nữa – bạn bè, các mối quan hệ – hạnh phúc gia đình và cả niềm vui sống nữa.

Một trong số khá nhiều ưu điểm của Bo là Bo sống rất “con người”. Có thể nói anh là một chuyên gia về tâm lý luôn luôn hiểu rõ con người mong muốn được đối xử như thế nào. Bo thường nói rằng: – Trong trường hợp công nhân làm việc không đúng thao tác hoặc do sơ suất mà gây ảnh hưởng đến hiệu quả công việc, tôi luôn luôn hết sức lưu ý, cố gắng không làm tổn thương đến lòng tự tọng của họ, không để cho họ cảm thấy quá lo lắng, sợ hãi. Rất đơn giản, tôi giải quyết như sau:

Trước hết, tôi nói chuyện riêng với họ
Thứ hai, tôi khen ngợi về những gì họ đã làm khá tốt.
Thứ ba, tôi chỉ ra cho họ thấy những điểm nào họ có khả năng làm tốt hơn và giúp họ tìm ra giải pháp tốt nhất.

Cuối cùng, một lần nữa tôi khen ngợi phần công việc mà họ đã thực hiện có hiệu quả.

Và đến bước cuối cùng thì mọi người đều cảm ơn tôi, bởi vì biết chắc chắn rằng họ mong muốn được đối xử như vậy. Họ được động viên kịp thời nên khả năng làm việc của họ không những đã tốt mà còn có thể tốt hơn nữa.

Đúng như vậy, càng đối xử với mọi người tốt bao nhiêu tôi càng thấy nhiều điều tốt đã đến với mình.

* Nguyên tắc thứ ba là: Nghĩ về sự tiến bộ, tin tưởng ở sự tiến bộ và khuyến khích sự cầu thị.

Một trong những điều mà người ta có thể nói về bạn với vẻ khâm phục nhất là: – Anh ta là một nhà đại diện cho sự tiến bộ, anh ta là con người của công việc.

Sự thăng tiến trong mọi lĩnh vực sẽ đến vời những người tin tưởng ở sự tiến bộ và mong muốn tiến bộ. Những người bảo thủ luôn cho rằng mọi việc đều đã tốt đẹp, không nên đảo lộn nữa. Trong khi đó nhiều người cấp tiến luôn cho rằng còn nhiều việc cần phải cải tiến, vì vậy hãy làm và làm tốt hơn. Bạn hãy tham gia vào thiểu số những người lãnh đạo và luôn hướng về phía trước.

Có hai điều đặc biệt bạn nên làm để phát triển tầm nhìn tiến bộ của mình.

Hãy nghĩ đến sự cải tiến trong mọi việc.
Hãy nghĩ đến những tiêu chuẩn cao trong mọi công việc.

Cách đây vài tháng, chủ tịch một công ty cỡ trung bình nhờ tôi quyết định một việc quan trọng. Ông ta đã tự lập doanh nghiệp và kiêm luôn trưởng phòng mại vụ. Hiện giờ, khi đã thuê bảy người bán hàng, ông muốn đề bạt một người lên chức vụ này. Ông đã chọn ra được ba người. Họ có kinh nghiệm và năng lực nngang nhau.

Công việc của tôi là phải làm việc với mỗi người một ngày và sau đó báo cáo lại sự lựa chọn của tôi. Cả ba người đều được báo trước là sẽ có một cố vấn tới để thảo luận lại chương trình marketing. Tất nhiên là họ không được báo trước mục đích cuộc tới thăm của tôi.

Phản ứng của hai người đầu có phần nào giống nhau. Cả hai đều tỏ ra khó chịu với tôi. Dường như họ cảm thấy sự có mặt của tôi chỉ là để làm thay đổi mọi việc. Họ đều là những người bảo thủ chính cống. Họ bảo vệ mọi việc vẫn thường được tiến hành. Tôi đặt câu hỏi về việc phân vùng để bán hàng, về chương trình mua bán bù trừ…nói chung là mọi công việc của nghiệp vụ marketing. Thế nhưng câu trả lời cho mọi câu hỏi đều là “mọi việc đều tốt đẹp cả”. Nói tóm lại là cả hai đều muốn mọi việc vẫn được giữ nguyên như cũ. Một trong hai người nói với tôi khi anh ta đưa tôi về khách sạn: – Tôi không hiểu vì sao ông lại mất hẳn một ngày để trao đổi với tôi. Ông hãy nói với ông M rằng mọi việc ở đây đều tốt cả, chẳng cần phải cải tiến gì nữa đâu!

Người thứ ba thì lại hoàn toàn khác. Anh ta rất hài lòng với công ty và tự hào vì sự lớn mạnh của nó. Tuy nhiên, anh ta cũng không hoàn toàn bằng lòng mà muốn cải tiến một số việc. Cả ngày hôm đó, anh ta đưa ra ý kiến về việc mở thêm những lĩnh vực kinh doanh mới, cách phục vụ khách hàng tốt hơn, giảm bớt số thời gian lãng phí…Tất cả đều làm cho anh ta và công ty có thể thu thêm lợi nhuận. Anh ta cũng vạch ra một chương trình quảng cáo mà đã suy nghĩ từ rất lâu. Khi tôi ra về, anh ta còn nói thêm: Tôi hy vọng có dịp nói cho ai đó về những ý kiến của mình. Tôi biết chúng ta sẽ rất bận nhưng tôi tin rằng chúng ta sẽ làm ăn tốt hơn”.

Tất nhiên là tôi đề nghị đề cử người thứ ba. Lời đề nghị của tôi cũng trùng khớp với những dự kiến của chủ tịch công ty. Niềm tin vào sự phát triển, tính hiệu quả,những sản phẩm mới, những phương pháp mới…sẽ thúc đẩy sự thịnh vượng.

Hãy tin tưởng và hướng vào sự tiến bộ. Nhất định bạn sẽ trở thành người lãnh đạo.

*Nguyên tắc thứ tư là: Dành thì giờ đối diện với chính mình và sử dụng khả năng suy nghĩ tối đa của mình.

Chúng ta thường cho rằng các nhà lãnh đạo rất bận rộn. Và quả thật, họ rất bận rộn. Lãnh đạo đòi hỏi phải giải quyết muôn vàn công việc. Nhưng, một điều đáng nhớ là các nhà lãnh đạo cũng dùng một số thời gian đáng kể, chỉ ở một mình để suy nghĩ.

Nhìn lại cuộc đời của các lãnh tụ tôn giáo bạn sẽ thấy ai trong số họ cũng ở một mình trong một khoảng thời gian nào đó. Các cha đạo thường xuyên ở một mình, trong khoảng thời gian dài. Chúa Jesus, Đức Phật, Khổng Tử, Mohammed, Ganghi cũng vậy. Mọi lãnh tụ tôn giáo nổi tiếng trong lịch sử đều dành rất nhiều thời gian tách biệt với mọi tiêu khiển của cuộc đời.

Các lãnh tụ chính trị, những người có những câu nói bất hủ trong lịch sử đều trưởng thành trong sự cô độc. Người ta đưa ra một câu hỏi rất thú vị: Liệu Franklin D. Roosevelt có thể phát huy khả năng lãnh đạo thần kỳ nếu như ông không đơn độc trong một thời gian dài để điều trị bệnh bại liệt? H Truman đã dành nhiều thời gian sống một mình ở trang trại Missouoi khi còn là cậu bé cũng như lúc đã trưởng thành.

Rất nhiều lãnh tụ Cộng sản, những người có khả năng ngoại giao tuyệt vời như LêNin, Stalin, Hồ Chí Minh và rất nhiều người khác đã từng ở trong tù, nơi ấy họ đã hoạch định các bước đi cho tương lai

Các trường đại học hàng đầu của thế giới chỉ yêu cầu các giáo sư giảng dạy năm giờ một tuần. Như vậy, họ mới có thì giờ để suy nghĩ, và nghiên cứu.

Rất nhiều chuyên gia kinh doanh nổi tiếng phải bận bụi suốt ngày với thư ký, người giúp việc, những cú điện thoại và các bản báo cáo. Nhưng hãy theo họ suốt 168 giờ trong tuần và 720 giờ một tháng, bạn sẽ ngạc nhiên khi thấy họ dành một thời gian khá lớn để suy nghĩ một cách độc lập như thế nào.

Vấn đề ở chỗ là một người thành công trong bất cứ lĩnh vực nào đều dành thời gian để đối diện với chính mình. Các nhà lãnh đạo đã sử dụng thời giờ lúc đơn độc để chấp nối các vấn đề, tìm ra giải pháp lập kế hoạch, và nói tóm lại, để suy nghĩ.

Các nhà lãnh đạo thành công đều vận dụng khả năng khi họ ở một mình. Bạn cũng có thể làm như vậy.

Hãy xem xem tại sao!

Trong một chương trình phát triển nghề nghiệp, tôi đã đề nghị 13 học viên phải dành ít nhất một giờ trong ngày để tư suy nghĩ và sau hai tuần, mọi học viên, không trừ một ai đã cho biết việc này rất thực tế và đáng làm. Một học sinh đã nói trước, khi tiến hành thử nghiệm “cô đơn” này, ông suýt va chạm lớn với một chuyên viên của công ty, nhưng sau khi suy nghĩ chín chắn, ông đã tìm ra nguyên căn của vấn đề và giải quyết ổn thỏa, Các học viên khác cũng báo cáo rằng họ đã giải quyết rất nhiều loại vấn đề như thay đổi việc làm, khó khăn trong hôn nhân, mua nhà ở và chọn trường cho con cái học hành…

Mỗi học viên đều hồ hởi báo cáo rằng họ đã hiểu mình hơn rất nhiều về những ưu điểm và nhược điểm – so với trước đây.

Họ còn phát hiện một điều nữa vô cùng quan trọng. Họ thấy rằng những quyết định và quan sát đưa ra khi họ ở một mình thường chính xác 100%.

Gần đây, một đồng nghiệp của tôi đã hoàn toàn thay đổi lập trường đối với một vấn đề phúc tạp. Tôi tò mò muốn biết tại sao bà lại thay đổi suy nghĩ của mình. Bà ta đáp: Giải quyết vấn đề này theo quan điểm nào là một việc làm khó khăn. Tôi không biết phải làm gì. Vì vậy sáng nay tôi dậy sớm vào lúc 5h 30’, pha một tách cà phê, ngồi trên sofa và suy nghĩ cho đến 7h30. Bây giờ tôi đã thấy vấn đề rất rõ ràng và điều duy nhất tôi cần làm là thay đổi lập trường của mình.

Có thể dậy sớm vào buổi sáng khi chưa có ai quấy rầy là phù hợp nhất với bạn. Vấn đề quan trọng là bạn phải chọn thời điểm khi đầu óc bạn còn sảng khoái và không bị bất cứ điều gì quấy nhiễu.

Trong khoảng thời gian này,bạn có thể suy nghĩ hai cách: trực tiếp và không trực tiếp – Khi suy nghĩ trực tiếp, bạn có thể nhớ lại những vấn đề chính cần giải quyết. Trong không gian yên tĩnh, trí óc bạn sẽ xem xét vẫn đề một cách có mục đích và tìm ra những giải pháp tốt nhất.

Khi suy nghĩ không trực tiếp, hãy để đầu óc bạn tự chọn những điều nó muốn nghĩ tới. Trong những giây phút như vậy, trí óc bạn sẽ vận dụng đến ngân hàng trí nhớ. Đến lượt mình, ngân hàng này sẽ cung cấp thông tin cho bạn. Suy nghĩ không trực tiếp đóng vai trò rất quan trọng trong việc tự đánh giá mình. Nó giúp bạn giải quyết những việc rất cơ bản như: “Làm thế nào để tốt hơn? Lần sau mình cần phải làm gì?”

Hãy nhớ, nhiệm vụ chính của nhà lãnh đạo là suy nghĩ. Và sự chuẩn bị tốt nhất để lãnh đạo là suy nghĩ. Hằng ngày hãy dành thời gian một mình để suy nghĩ và chắc chắn bạn sẽ thành công.