Thuật ngữ “DNA công ty” thường được dùng như một cách ngắn gọn để đề cập đến văn hóa và chiến lược của một tổ chức – một cách nói ẩn dụ cho những gì khiến tổ chức đó trở nên độc đáo, khác biệt.
Nhưng khái niệm này có thể còn hơn cả phép ẩn dụ. Việc hiểu về DNA của công ty bạn giúp bạn biết mình có thể và không thể làm gì, đồng thời xác định được cách để đạt sự linh hoạt và tính xác thực trong một thế giới luôn thay đổi như ngày nay.
Sinh học đã cho chúng ta biết rằng DNA ẩn chứa những thông tin di truyền cần thiết cho các cơ quan trong cơ thể để phát triển, hoạt động, và tái sản xuất. DNA được xem như cơ sở hình thành tế bào ban đầu và lưu trữ các thuộc tính không thay đổi. Tuy nhiên, cùng một DNA có thể biểu hiện theo những cách khác nhau, tùy thuộc vào môi trường của nó. Đó là lý do tại sao những cặp sinh đôi cùng trứng lại có vân tay khác nhau. Quá trình này còn được gọi là “quá trình biểu hiện”, trong đó thông tin di truyền ở DNA được chuyển hóa thành protein và các sản phẩm tế bào khác.
Sinh học có ứng dụng được gì trong việc kinh doanh không? Điều này đã từng xảy ra trước đây. Ngôn ngữ của hệ sinh thái đã định nghĩa lại sự hiểu biết của chúng ta về tính cạnh tranh bằng cách xem các thị trường là môi trường cư trú (hatbitats). Sự hiểu biết về sinh vật có thể đem đến cho chúng ta những hiểu biết tương tự về các tổ chức.
– Ví dụ, DNA được hình thành lúc thụ thai. Trường hợp này cũng đúng với các công ty đúng không? Tính độc đáo, khác biệt của công ty có phải cũng được thiết lập từ tầm nhìn và giá trị của người sáng lập?
– Thứ hai, DNA không thay đổi trong suốt vòng đời của một sinh vật. Điều đó có đúng với một công ty không? Nếu đúng vậy, có hay không sự giới hạn về mức độ mà công ty đó có thể thích nghi và phát triển?
– Thứ ba, DNA lại biểu hiện theo một cách khác nhau tùy thuộc vào môi trường. Có phải một công ty cũng thể không thay đổi DNA trong suốt vòng đời, nhưng cũng có thể đổi mới bằng cách biểu hiện DNA đó dưới dạng các mô hình kinh doanh, thiết kế tổ chức và các dịch vụ mới?
Những câu hỏi trên rõ ràng còn cần được nghiên cứu nhiều hơn. Nhưng những câu chuyện sau đây đảm bảo sẽ đem đến cho bạn nhiều sự khám phá thú vị khác.
Hãy xem xét Pokemon Go, một hiện tượng lan truyền trong suốt mùa hè năm 2016 và là trò chơi điện thoại thông minh phổ biến nhất trong lịch sử. Bạn có thể biết về hàng triệu người tụ tập ở các nơi công cộng để cố gắng “bắt” nhân vật Pokemon với điện thoại của họ. Nhưng một điều bạn có thể không biết là nguồn gốc của Pokemon.
Người sáng lập Pokemon là Satoshi Tajiri. Anh lớn lên ở ngoại ô Tokyo. Thời thơ ấu, anh thường thích thu thập côn trùng. Những đứa trẻ khác thậm chí còn gọi anh ta là “Dr. Bug. ”( tiến sĩ sâu bọ). Khi các đô thị mở rộng lấn chiếm những cánh đồng và rừng, côn trùng của Satoshi cũng dần biến mất.
Sau đó, trong lúc Satoshi tiếp tục phát triển sở thích với các trò chơi điện tử, anh đã tìm ra cách để tìm lại những trải nghiệm thời thơ ấu của mình: bắt và sưu tầm các sinh vật ẩn mình. Nhiều năm sau đó, tầm nhìn này được hiện thực đầu tiên trên máy tính để bàn. Ý tưởng ban đầu của Pokemon Go xuất phát chủ yếu từ môi trường bên ngoài. DNA công ty của Pokemon có thể được gọi là “thu thập sinh vật.”
Thật thú vị, Pokemon Go được sản xuất bởi một công ty là Niantic. Người sáng lập của công ty này là John Hanke, cũng chính là người đã tạo ra công ty tiền thân của Google Earth. DNA của Niantic có thể được mô tả là “lập bản đồ các địa điểm.” Đặt “thu thập các sinh vật” và “lập bản đồ địa điểm” với nhau, và bạn có Pokemon Go. Ngược lại, thật khó có thể hình dung Mojang (những người sáng tạo Minecraft) hay LEGO, cả hai đều có một DNA “xây dựng thế giới”, đều tạo ra Pokemon Go.
Nếu chúng ta tiếp tục với ý niệm rằng DNA được hình thành bởi quan điểm của công ty, điều này có phải đang thực sự tạo ra một giới hạn về khả năng thích ứng và phát triển cho các doanh nghiệp? Các ví dụ dưới đây sẽ chỉ cho chúng ta thấy công ty cần duy trì bản chất thật của DNA, nhưng cần có nhiều không gian để DNA có thể biểu hiện trong nhiều cách mới, cho dù đó là chiến lược bên ngoài hay quản lý nội bộ bên trong.
Để minh họa điều này, hãy xem xét con đường đi của hai đối thủ cạnh tranh: IBM và HP. Cả hai đều phải vật lộn trong những năm 1990, nhưng một công ty chấp nhận tái định vị tầm nhìn và giá trị của người sáng lập, trong khi công ty còn lại lựa chọn từ chối chúng.
Như chúng ta biết, nhà lãnh đạo IBM là Thomas J. Watson. Tầm nhìn của ông là vượt ra ngoài “thiết bị văn phòng” và tạo ra Tập đoàn Kinh doanh Máy móc Quốc tế. Triết lý của ông là THINK(nghĩ). Nó không chỉ là một khẩu hiệu. Đó là một cách vận hành kinh doanh và là một cương lĩnh cho công ty. Watson hướng đến sử dụng tư duy để tạo ra máy móc và sử dụng máy móc để cho phép suy nghĩ.
IBM đã có một trải nghiệm gần như bên bờ vực phá sản trong những năm đầu thập niên 90, do một loạt các quyết định kinh doanh tồi tệ. Nhưng trong bối cảnh của cuộc khủng hoảng đó, IBM đã quay trở lại với DNA “think”.
ThinkPad là sản phẩm lap-top mang tính đột phá của IBM. Một trong những chiến dịch tiếp thị thành công nhất của họ là “Hãy xây dựng một hành tinh thông minh hơn.” Và hiện tại, công ty đang tập trung vào cở sở kinh doanh dựa trên hiểu biết mà dẫn đầu công nghệ machine learning, còn được gọi là Watson.
Đối thủ cạnh tranh của IBM, HP, được thành lập vào năm 1939 bởi Bill Hewlett và Dave Packard trong một nhà để xe một ô tô ở Palo Alto. “Nhà để xe HP” được nhiều người công nhận là nơi ra đời của thung lũng Silicon. (Nhà để xe là một biểu tượng của tinh thần kinh doanh, là nơi nhiều công ty công nghệ khác đã bắt đầu viết lên những câu chuyện kinh doanh của mình).
Khi họ phát triển vượt tầm ga-ra nhà mình, Hewlett và Packard tìm mọi cách để duy trì tinh thần khởi nghiệp “gara” nhưng ở một mức độ lớn hơn. Nó đã trở thành “Con đường HP”, một trong những ví dụ đầu tiên về việc phân quyền nhân viên, phân cấp tổ chức, và chú ý tới hiệu suất công việc. Jim Collins đã từng viết về Hewlett và Packard: “Sản phẩm lớn nhất của họ là Công ty Hewlett-Packard và ý tưởng lớn nhất của họ là The Way HP”.
Bắt đầu vào cuối những năm 1990, một loạt các CEO nhìn nhận “HP Way” như một trách nhiệm chứ không phải là một tài sản. Họ từ bỏ HP Way và thay thế tinh thần doanh nhân phi tập trung bằng sự kiểm soát tập trung.Tinh thần của ga-ra không chỉ bị từ chối, mà còn bị tiêu diệt. Khi HP sáp nhập với Compaq vào năm 2002, con trai của Bill Hewlett Walter đã phản biện rằng “Một sai lầm cơ bản … là sự cần thiết làm gì đó để tăng trưởng thay vì thành công theo cách HP đã từng có trong quá khứ.” Mới đây, CEO Meg Whitman, đã tái thực thi HP Way. Vào năm 2012, cô đã thông báo tới tất cả các nhân viên một sự diễn đạt lại, “The HP Way Now”.
Câu chuyện này cho thấy rằng có thể có một giới hạn cho sự linh hoạt của doanh nghiệp. Chiến lược phải phù hợp với DNA của chính công ty cũng như thị trường. Các cơ quan cấy ghép sẽ bị từ chối nếu không có sự tương thích di truyền giữa người cho và người nhận. Tương tự, một ai đó không thể dễ dàng thực hiện một thay đổi ở công ty khác, mà đòi hỏi cần có sự tương thích nhất quán với DNA của công ty đó.
Thoạt nhìn, điều này dường như đặt ra một vấn đề. Trong các thị trường ngày nay, điều quan trọng hơn bao giờ hết là sự thích nghi và phát triển. Nếu các công ty bị hạn chế bởi DNA, liệu họ có thể thay đổi theo cách giúp họ có khả năng cạnh tranh?
Trong sinh học, có sự khác biệt giữa kiểu gen và kiểu hình. Kiểu gen nằm ẩn dưới DNA hoặc là bộ chỉ dẫn cơ bản cho một đặc tính vật lý – còn được gọi là kiểu hình. Đôi khi kiểu gen quyết định kiểu hình bất kể ở môi trường như thế nào, như trong trường hợp màu tóc. Nhưng đôi khi có một loạt các cách mà DNA có thể biểu hiện, gọi là “kiểu hình dẻo.” Lấy ví dụ, khi sa giông (newt) con cảm nhận được sự hiện diện của những con thú ăn thịt khi chúng lớn lên, chúng sẽ phát triển đầu và đuôi to hơn, nhằm gia tăng cơ hội sống còn của mình.
Trong kinh doanh, một vài công ty cũng thể hiện cùng một đặc tính dẻo dai như trên. Họ tìm cách để phản ứng với môi trường mới bằng việc biểu hiện DNA của mình theo cách mới. Pokemon Go là một ví dụ của việc biểu hiện DNA ngầm ẩn cơ bản của “thu thập”, trong một môi trường mới đó là trên điện thoại thông minh. Tương tự như vậy, IBM đã trải qua nhiều lặp lại DNA cơ bản của “thinking machines” và thể hiện nó trên các máy chủ, máy tính cá nhân, điện toán đám mây và giờ đây là trí tuệ nhân tạo.
Ngày nay, GE cũng đang tìm kiếm một sự chuyển hoá tương tự, thông qua việc tái biểu hiện DNA “phát minh” của Edison trong một thị trường mới của công nghiệp trực tuyến, ít tập trung vào sản xuất và tài chính và tập trung nhiều hơn vào phần mềm và phân tích.
Làm thế nào để bạn có thể khám phá được DNA của công ty mình? Hãy bắt đầu đào bới trong kho lưu trữ thông tin của công ty, nói chuyện với nhân viên đời đầu và đọc lịch sử công ty. Nhìn vào tầm nhìn và giá trị ban đầu của những người sáng lập và bắt đầu đặt câu hỏi: Cách họ nhìn thế giới như thế nào? Vấn đề mà họ giải quyết là gì? Đâu là sự thật ngầm hiểu cốt lõi của họ về hành vi con người và sự sáng tạo giá trị?
Khi bạn đã tìm thấy DNA, hãy đặt nó trong việc kinh doanh quá khứ và hiện tại của công ty. Đâu là nơi có sự liên kết mạnh hơn hoặc yếu hơn? Cuối cùng, khi bạn xem xét các chiến lược tương lai, làm thế nào bạn có thể tăng “tính dẻo dai cạnh tranh” của mình – khả năng thể hiện DNA theo cách mới nhằm tạo ra giá trị độc đáo và lợi thế bền vững.
Không phải ngẫu nhiên mà từ company (công ty) từ bắt nguồn từ “companion” (bạn đồng hành), corporation (tập đoàn) là “body” (cơ thể), và organization (tổ chức) là “organ” (cơ quan trong cơ thể). Như chúng ta nói về sự phát triển của con người như một sự kết hợp của thiên nhiên và tự nhiên, sự phát triển của tổ chức cũng theo một con đường tương tự như vậy. Là những nhà lãnh đạo, chúng tôi dành phần lớn thời gian để suy nghĩ về cách nuôi dưỡng và định hình các công ty của mình. Đó cũng là thời gian chúng tôi chú ý đến bản chất nội tại của công ty và cách thức nuôi dưỡng những biểu hiện đầy đủ của nó.
Theo DĐDN
