“Trước đây, mọi gia đình đều có một thùng mì gói để dự trữ, nhưng gần đây thì mì gói lại đi xuống. Sau khi tìm hiểu, chúng tôi mới biết không phải bị đối thủ ảnh hưởng mà do hành vi của người tiêu dùng đã khác đi với nhiều, với những app công nghệ như GrabFood, Shopee…”, ông Trần Lệ Nguyên – Tổng Giám đốc Tập đoàn KIDO – chia sẻ.
“Đã là doanh nghiệp phải hướng về sự thay đổi, tại vì giống món ăn, xào đi xào lại khách hàng sẽ nhanh chán”, ông Trần Lệ Nguyên – Nhà đồng sáng lập, Phó Chủ tịch kiêm Tổng Giám đốc Tập đoàn KIDO – chia sẻ tại InnoEx Forum 2023 – Diễn đàn Doanh nghiệp và Nhà lãnh đạo tiên phong thuộc khuôn khổ sự kiện quốc tế InnoEx 2023.
Ông cũng bật mí cách KIDO xây dựng Innovation engine (“động cơ” đổi mới), yếu tố đã giúp nhà lãnh đạo doanh nghiệp kỳ cựu này dẫn dắt doanh nghiệp đạt được nhiều thành công.
“Động cơ” đổi mới trong cỗ máy KIDO nhìn từ chuyện tích trữ mì gói
Innovation – đổi mới, trong tiếng Việt chỉ là một từ, thế nhưng với doanh nghiệp là cả một hành trình trầm bổng. Đổi mới là gì? Theo ông Trần Lệ Nguyên, là thay đổi để tìm cái mới. Ông lấy dẫn chứng qua thùng mì tôm – một trong những nhu yếu phẩm mang tính nhất định phải có từ thành thị đến nông thôn. Nhưng đó là câu chuyện nhiều năm về trước. Còn bây giờ, các gia đình không trữ mì mỗi tuần, mỗi tháng nữa. Không phải là vì nhiều đối thủ cạnh tranh mà do hành vi thay đổi.
“Dịch vụ vận chuyển phát triển, mâm cơm gia đình ưu tiên đồ tươi hơn, nên chúng ta không còn cần thùng mì gói đó nữa”, ông nói.
Tại KIDO, đổi mới đã trở thành DNA từ những ngày đầu thành lập. Xuất phát điểm từ cơ sở sản xuất kinh doanh nhỏ, sau 30 năm, KIDO trở thành tập đoàn đa ngành với những lần “đổi vương miện” đầy táo bạo.
Từ thương vụ “thâu tóm ngược” kem Wall’s từ tay doanh nghiệp nước ngoài, là gánh nặng thua lỗ của Unilever, được Tập đoàn KIDO “lật ngược thế cờ” đưa mảng kem thành trụ cột, chiếm lĩnh thị phần với 45%. Đến câu chuyện tiếp nhận dầu ăn Tường An và “khoác áo mới” cho sản phẩm cũ giúp Tường An tăng trưởng doanh số mỗi năm 20-30%, nâng thị phần lên 39% (trong khi trước đây chỉ 10%). Thị phần mảng kem của KIDO Group chiếm đến 45%, trong khi bơ thực vật là 74,9%. Tập đoàn mở rộng hệ thống điểm bán gấp 4 lần.
Năm 2014, khi đang là bá chủ thị phần bánh, KIDO chuyển trọng tâm sang ngành hàng thiết yếu với dầu ăn, mì ăn liền, bơ và đẩy mạnh mảng kem. Doanh nghiệp này chấp nhận đánh đổi 70% thị phần bánh kẹo Việt cùng cam kết đứng ngoài cuộc chơi để lấy hơn 8.000 tỷ đồng nuôi giấc mơ lớn hơn – trở thành doanh nghiệp tỷ đô. Đến năm 2022, tập đoàn trở lại đường đua mảng bánh kẹo. Quyết định này khiến đơn vị phải cạnh tranh với chính mình, đồng thời áp lực phải làm tốt hơn những gì đã tạo ra – vượt qua chiếc bóng khổng lồ của chính bản thân.
Sau đó, KIDO’s Bakery tiếp tục tiến sâu hơn mảng bánh khi nắm giữ 51% cổ phần tại thương hiệu bánh bao Thọ Phát, hướng đến mục tiêu dẫn đầu trong lĩnh vực thực phẩm thiết yếu tại Việt Nam.
Đổi mới là yếu tố sống còn, bởi “Nếu không thay đổi nghĩa là doanh nghiệp không tạo ra lợi nhuận để tái đầu tư, không thể sống”, ông Nguyên phân tích.
Cách bật công tắc cho “động cơ” đổi mới
“Xu hướng chính là chìa khóa“, lãnh đạo KIDO nói, khi được hỏi về cách bật công tắc cho “động cơ” đổi mới.
Thay đổi là một hành trình và để đi nhanh, công ty cần nhìn được con đường, vạch rõ bản đồ. Nếu không theo xu hướng, con đường sẽ rất hẹp và vất vả. Còn khi lập được lộ trình cho từng bước tiến, nhìn ra thị trường họ đi thế nào, mình đi một con đường khác hoàn toàn nhưng hiệu quả thì sẽ loại bớt các đối thủ. Đường rộng thì ít mối nguy va chạm, chấn thương, doanh nghiệp tăng trưởng tốt và đem về nhiều lợi nhuận hơn.
Nhưng không hẳn chỉ có một kế hoạch từ đầu tới cuối. Theo ông Nguyên, xu hướng luôn thay đổi nên chúng ta cần có những kế hoạch gối đầu, bám theo nhu cầu người dùng và xếp hạng ưu tiên cho từng kế hoạch.
Có thể nhìn ra thị trường quốc tế để nhìn thấy xu hướng chuyển đổi. Không cần một lúc đổi cả bộ máy mà cần dựa trên chỉ số sức mạnh của doanh nghiệp để có cách tiếp cận phù hợp.
Như tại KIDO, thay vì cuộc họp hàng tháng, doanh nghiệp ngồi lại mỗi thứ 6 hàng tuần để ghi nhận hiệu quả của những sản phẩm đang kinh doanh, cập nhật thay đổi trong thị hiếu. Đội ngũ gồm những lãnh đạo lão luyện và thế hệ trẻ nhiều đột phá đã tạo ra sự giao thoa giữa khả năng “đọc vị” thị trường qua lăng kính năng động, sáng tạo.
Mọi kế hoạch đều dựa trên con số, khảo sát; làm tới đâu điều chỉnh tới đó, nếu có rủi ro cần phải lập tức triển khai phương án dự phòng. “Kiểm soát sai sót là cách “chống sốc” cho doanh nghiệp trong giai đoạn đầu triển khai“, ông Nguyên nói.
Kiểm soát bằng cách nào? Tổng Giám đốc KIDO gợi ý dùng công nghệ. Trong bối cảnh công nghiệp 4.0, công nghệ phát triển và vô cùng hiện đại. Như với AI, doanh nghiệp có thể quản trị mọi quá trình, tối ưu hiệu suất vận hành, giá trị.
Không phải Lợi nhuận, chính Người dùng mới là “sức sống” của doanh nghiệp
Điều làm nên sức sống doanh nghiệp, theo ông Nguyên, chính là người dùng. Xu hướng thị trường thay đổi, cũng chính từ hành vi người dùng. Chính vì vậy, quá trình đổi mới cũng cần xoay quanh người dùng, gia tăng tiện ích cho họ thay vì chỉ nhắm đến tài chính, lợi nhuận.
Năm 2022, KIDO quay trở lại thị trường bánh Trung thu sau thời gian vắng bóng, lập kỷ lục hơn 300 tấn bánh “cháy hàng” trước đêm rằm tháng 8. Kết quả này giúp KIDO đặt mục tiêu mang đến 450 tấn bánh trong mùa trung thu 2023 (tăng 50% so với 2022).
“Tuy đổi mới nhưng có một điều bất biến là chiến lược, văn hoá công ty – linh hồn của bộ máy. Ngoài ra, sự thay đổi cần phải được hành động (action), cần sự đồng lòng của cả tổ chức, không phải cá nhân“, ông Trần Lệ Nguyên đúc kết.
Bình An–Theo Nhịp sống thị trường
