Gia đình họ Đỗ là đơn cử cho tầng lớp trí thức làm giàu bài bản tại Việt Nam.
Sau khi bán công ty Diana cho đối tác Nhật Unicharm, liên kết góp vốn vào Ngân hàng TMCP Tiên Phong (TPBank) trong năm 2011, hai anh em Đỗ Minh Phú và Đỗ Anh Tú đã được giới kinh doanh chú ý nhiều hơn. Riêng với ông Đỗ Minh Phú, Chủ tịch Tập đoàn vàng bạc đá quý Doji, việc doanh thu của tập đoàn này đạt 30.000 tỷ đồng trong năm 2011, tăng 50% so với năm 2010, trong bối cảnh khó khăn của nền kinh tế, càng góp phần làm nên danh tiếng của ông.
Tầm nhìn từ vàng
Ông Phú không ngại chia sẻ những yếu tố đã làm nên tăng trưởng tốt cho Doji cũng như chiến lược mua bán và sáp nhập (M&A). Ông cho biết ông và em trai Đỗ Anh Tú từng lên kế hoạch thành lập ngân hàng từ lâu, đến năm 2011, sau khi bán Công ty Diana thu về khoảng 184 triệu USD và trước làn sóng M&A ngân hàng, anh em họ Đỗ lập tức chọn mua TPBank, do Tập đoàn FPT sáng lập.
“Ngoài ngân hàng, chúng tôi sẽ còn tìm kiếm nhiều cơ hội khác trong các ngành tiêu dùng, sản xuất và công nghệ”, ông nói.
TPBank đã trở thành 1 trong 6 công ty liên kết góp vốn của Doji. Các công ty liên kết còn lại hoạt động trong những lĩnh vực vàng bạc đá quý, khoáng sản, khu công nghiệp. Ngoài ra, tập đoàn này còn có 7 công ty khác chuyên kinh doanh vàng bạc đá quý, mỹ nghệ, bất động sản thương mại, bán lẻ, du lịch, nhà hàng, spa hoạt động theo mô hình công ty mẹ – con. Ông Phú đã làm gì để tạo nên sự tăng trưởng vượt bậc cho Doji?
Trước hết là tầm nhìn kinh doanh của “ông trùm vàng” trong một nền kinh tế mới nổi, nhiều biến động.
Từ rất sớm và cho đến nay, ông Phú đã chủ trương tham gia vào các lĩnh vực Việt Nam có thế mạnh về tài nguyên (khai thác và kinh doanh đá quý), hoặc liên quan mật thiết đến chu kỳ kinh tế với sự lên ngôi của bất động sản, tài chính (đầu tư các trung tâm thương mại, ngân hàng, vàng) hoặc những ngành phục vụ cho mức tiêu dùng đang tăng cao (kinh doanh trang sức, nhà hàng, du lịch). Chiến lược đa ngành theo kiểu holdings này nhằm chia sẻ rủi ro và tương hỗ cho hoạt động cốt lõi là kinh doanh vàng miếng, vốn nhạy cảm trước tác động của các chính sách kinh tế.
Trên thực tế, mức tăng trưởng 50% đều đặn của tập đoàn này chỉ bắt đầu từ năm 2007, khi ông Phú mua lại 2 công ty vàng bạc, đá quý của SJC (doanh nghiệp gốc Nhà nước) là SJC Hà Nội và SJC Đà Nẵng và biến chúng trở thành công ty con của Doji, cũng như đầu tư liên kết với các công ty khai thác khoáng sản.
Những động thái này giúp ông Phú nhanh chóng giành lấy vị trí dẫn đầu thị trường phân phối vàng miếng và đá quý ở miền Bắc và miền Trung, trên cả 2 kênh bán sỉ và bán lẻ (hơn 100 đại lý lớn). Trước đó, năm 2006, doanh thu của Doji chỉ khoảng 60 tỷ đồng.
Từ nền tảng sản xuất vàng miếng, ông Phú đã đưa Doji mở rộng sang kinh doanh trang sức, tận dụng kênh phân phối sẵn có và mở thêm 2 trung tâm thương mại ở Hà Nội (Ruby Plaza) và TP.HCM (161 Hàm Nghi).
Tại Ruby Plaza, bên cạnh mặt bằng bán lẻ trang sức, ông cũng mở các nhà hàng và spa, cho thuê văn phòng nhằm tăng doanh thu, đồng thời tiếp thị kéo nguồn khách đến mua sắm trang sức. Ông tính toán: “Với 3 nhà hàng, mỗi nhà hàng chỉ cần đón 12.000 thực khách mỗi tháng thì tổng cộng đã có 36.000 người. Không có cách gì tiếp thị cho trung tâm trang sức tốt hơn cách này. Chúng tôi đã lên kế hoạch xây dựng thêm 2 trung tâm trong thời gian tới”, ông cho biết.
Đa ngành trong cốt lõi
Dù mở rộng đa ngành, ông Phú cho biết vàng miếng vẫn là lĩnh vực kinh doanh cốt lõi của Doji: “Cơ cấu kinh doanh vàng miếng và trang sức sẽ thay đổi tùy theo nhu cầu thị trường, nhưng chúng tôi vẫn trung thành với lĩnh vực cốt lõi”.
Quan điểm kinh doanh của ông Phú không khác em trai Đỗ Anh Tú, Tổng Giám đốc Công ty Cổ phần Diana. Diana cũng đã trung thành với sản phẩm băng vệ sinh (như hình tượng một cây tre) và sau đó mở rộng hàng loạt sang các sản phẩm tã giấy, giấy tiêu dùng… (là các bụi măng).
“Hãy chạy theo để ủng hộ thị trường chứ không thể bắt thị trường chạy theo ý mình”. Triết lý tưởng chừng đơn giản này đã được Tổng Giám đốc Diana khai thác tối đa để xây dựng nên những chiến lược phát triển “phỏng theo tự nhiên” của Công ty.
Nói về việc kinh doanh sản phẩm nhạy cảm cho phái đẹp, Tổng Giám đốc Đỗ Anh Tú không tỏ chút ngại ngùng, ngược lại còn rất tự hào. Theo ông Tú, không chỉ phụ nữ mới hiểu và phục vụ tốt cho phụ nữ mà đấng mày râu cũng có thể làm được điều đó. Ông Tú sau này cũng giữ vai trò Phó Chủ tịch Hội đồng Quản trị TPBank.
Đưa Diana đi thẳng vào một “đại dương đỏ” với rất nhiều đối thủ cạnh tranh, Đỗ Anh Tú bày tỏ quan điểm: “Chiến lược đại dương xanh – chiến lược đi tiên phong khai phá thị trường mới, nơi chưa có đối thủ cạnh tranh – không phải không tốt, nhưng nghĩ sâu hơn thì màu xanh ấy rồi cũng sẽ mau chóng chuyển sang đỏ”.
Đại dương xanh, theo ông, chỉ là ngắn hạn. Nếu doanh nghiệp muốn tiếp tục ở đại dương xanh thì phải “nhảy” liên tục từ đại dương xanh này sang đại dương xanh khác và vì thế, mãi mãi phải đi vào “thị trường ngách”. Ông Tú kể: “Tôi là người Việt Nam, tôi tin mình có thể thấu hiểu suy nghĩ của người tiêu dùng Việt Nam hơn các công ty nước ngoài”.
Giành lấy thị phần vững chắc trong đại dương đỏ, liên tục mở rộng đại dương xanh, đó là chiến lược phát triển theo kiểu “bụi tre” mà ông Tú đã vạch ra cho Diana.
3 chữ “Tự” quý hơn vàng
Đến năm 2011, việc góp vốn vào Ngân hàng TPBank cho thấy sự tự tin của anh em họ Đỗ khi bước vào sân chơi của số ít các ông chủ giàu có và quyền lực.
Năm 2020, mặc dù chịu ảnh hưởng bởi dịch Covid-19, TPBank vẫn đạt hơn 10.369 tỷ đồng tổng thu nhập hoạt động và hơn 3.510 tỷ đồng lãi sau thuế, tăng lần lượt 22,4% và 13,5% so với năm 2019.
Tính đến cuối năm 2020, tổng tài sản tăng 25% so với đầu năm, đạt 206.314,6 tỷ đồng. Tín dụng tăng trưởng ổn định với dư nợ đạt gần 120.000 tỷ đồng năm 2020, tăng 25%. Tỉ lệ nợ xấu ở mức thấp 1,18%, giảm nhẹ so với mốc 1,29% của năm 2019.
Ông Phú giữ vai trò là Chủ tịch Hội đồng Quản trị TPBank. Trong chiến lược lâu dài, TPBank có thể được xem là cổng tài chính cho các công ty thuộc Doji. Đơn cử, TPBank từng lên kế hoạch tiếp nhận khoảng 21.000 tỷ đồng từ một đối tác Nhật để tài trợ cho dự án Khu Công nghiệp Hỗ trợ Nam Hà Nội (Hanssip) của Công ty Đầu tư Phát triển N&G, 1 trong 6 công ty liên kết của Tập đoàn Doji. Ngược lại, Doji cũng đưa hoạt động kinh doanh vàng bạc vào TPBank.
Xem xét cả 2 thời kỳ M&A mạnh mẽ nhất của Doji là năm 2007 và năm 2011, có thể thấy rõ quan điểm đầu tư và tìm cơ hội trong khủng hoảng “rất nghề” của Đỗ Minh Phú. “Các công ty vàng thường xuất thân từ mô hình công ty gia đình”, ông Phú nhận định.
Ông Đỗ Minh Phú có 2 người con, con cả là Đỗ Vũ Phương Anh, con thứ là Đỗ Minh Đức. Cả hai đều có cổ phiếu tại TPBank nhưng không tham gia điều hành tại Ngân hàng, mà chỉ tập trung vào công việc tại Doji. Đỗ Minh Đức sinh năm 1983, là Phó Chủ tịch kiêm Tổng Giám đốc Công ty Vàng Bạc Đá quý Doji, đồng thời là người kế nghiệp sáng giá tại Tập đoàn Doji.
Ông Đỗ Minh Phú từng chia sẻ trên báo chí: “Minh Đức sẽ điều hành Doji sau này, phụ trách mảng kinh doanh thì cần thực chiến với các trải nghiệm va đập hằng ngày. Làm giám đốc chi nhánh TP.HCM sẽ cho Minh Đức trải nghiệm sự tự chủ, phải chịu trách nhiệm, phải tính toán nhiều thứ… ra quyết định và chịu trách nhiệm về điều đó”.
Đỗ Vũ Phương Anh, sinh năm 1980, tốt nghiệp khoa Tài chính Ngân hàng Đại học Kinh tế Quốc dân Hà Nội, sau đó học thêm bằng MBA của Đại học Hawaii (Mỹ) và về Doji giữ vị trí Phó Tổng Giám đốc.
Có thể xem gia đình họ Đỗ là đơn cử cho tầng lớp trí thức làm giàu bài bản tại Việt Nam. Ông Phú là con thứ 3 trong gia đình họ Đỗ gồm 11 thành viên là các giáo sư, tiến sĩ ngành cơ khí, y dược và hơn một nửa trong số này đã thành công trong kinh doanh.
Cũng như các anh em, ông Phú chịu ảnh hưởng rất lớn từ cha, ông Đỗ Thế Sử, về giáo dục và tinh thần kinh doanh.
Ông chia sẻ: “Lúc còn nhỏ, tuy đông con, nhưng cha tôi chăm sóc các con rất kỹ. Cứ tối đến, ông bắt chúng tôi ngồi vào bàn học và kiểm tra bài cho từng đứa. Ông luôn muốn chúng tôi học hành đến nơi đến chốn và phải luôn chiếm vị trí cao nhất. Khi lớn lên, ông dạy chúng tôi 3 chữ “TỰ” trong công việc và cuộc sống. Phải “tự lực” để luôn chủ động đạt được thành tựu lớn. Phải “tự trọng” để luôn giữ uy tín trong làm ăn. Và phải “tự tôn” để không chấp nhận thua kém, không dễ dãi hài lòng với những thứ đang có”.
Người cha cũng là hình ảnh ông Phú ngưỡng vọng. Khi ở tuổi 90, doanh nhân Đỗ Thế Sử vẫn đích thân điều hành một doanh nghiệp xuất khẩu may mặc với hơn 300 lao động.
“Từ thời trẻ, cha tôi đã tìm cách nắm bắt mọi cơ hội kinh doanh tốt, từ các ngành cơ khí, gang thép cho đến sản xuất nước tương, nước mắm và bây giờ là may mặc. Quan điểm của cha tôi là phải luôn nắm bắt thời cơ khi nó đến. Tôi đã học được những điều này từ cha mình và dạy lại cho các con”, ông Phú chia sẻ.
Theo Nhịp cầu đầu tư
