HỘI KHOA HỌC PHÁT TRIỂN NGUỒN NHÂN LỰC - NHÂN TÀI VIỆT NAM - TP. HỒ CHÍ MINH

 

I. Bàn Về Quyết Sách – Vận Trù

Chiêu 1. Cùng chung trời đất – Ai cũng được hưởng

            Nội dung tư tưởng của câu “Cùng chung trời đất” là do Khương Thái Công Lã Vọng nêu ra sớm nhất trong “Văn thao” của Lục Thao

       Tề Thái Công, tên thật là Khương Thượng, tự là Tử Nha, nên thường được gọi là Khương Tử Nha, là khai quốc công thần nhà Chu thế kỷ 12 TCN và là vua khai lập nước Tề tồn tại từ thời Tây Chu đến thời Chiến Quốc  trong lịch sử Trung Quốc.

       Khương Tử Nha được biết đến như một vị tướng tài vĩ đại và là người góp phần lập nên sự nghiệp nhà Chu kéo dài hơn 800 năm, là triều đại kéo dài nhất trong lịch sử Trung Quốc. Khương Thượng là người ở Đông Hải. Tổ tiên ông là Bá Di  từng làm chức Tứ nhạc giúp vua Hạ Vũ  trị thủy có công. Sử ký xác định tổ tiên ông được phong ở đất Lã vào khoảng thời vua Thuấn  đến thời  nhà Hạ, do đó lấy  làm họ. Ông còn được dân gian và các nhà nghiên cứu lịch sử gọi bằng nhiều tên khác như: Khương Thái CôngThái Công VọngLã Vọng.

      Sang thời nhà Thương, vì Lã Thượng là con cháu chi thứ nên dần dần trở thành dân thường. Vì nhà nghèo, Khương Thượng tuổi già thường đi câu  ở sông Vị.

      Thủ lĩnh bộ tộc Chu là Tây Bá Cơ Xương đi săn, gặp Khương Thượng đang câu cá phía bắc sông Vị. Cơ Xương nói chuyện với ông rất hài lòng, ngưỡng mộ tài năng của ông. Cơ Xương nhớ lời tổ tiên là Thái Công dặn rằng sẽ có vị thánh đến nước Chu, giúp Chu hưng thịnh, ứng với quẻ bói trước khi đi săn. Do đó Cơ Xương quả quyết Khương Thượng chính là người Thái Công mong đợi trước đây và tôn ông làmThái Công Vọng (nghĩa là người mà Chu Thái Công mong đợi), đón lên xe về cung và tôn ông làm thầy

      Ông đã nêu ra: Trời đất không phải của riêng một người nào, mà là của tất cả mọi người . Người được hưởng cái lợi của trời đất với mọi người đều được có trời đất. Người muốn độc chiếm trời đất thì sẽ mất trời đất. Trời có thay đổi theo mùa vụ, đất có của cải của con người. Người cùng thiên thời địa lợi với người trong trời đất, tức là nhân đạo. Người nhân đạo thì mọi người trong trời đất đều hướng về người ấy. Giải trừ mỗi nguy hiểm chết chóc cho người khác, khi người khác cần đến nhất thì giúp đỡ cho người khác, đó gọi là đạo đức. Người có đạo đức, người trong thiên hạ cũng sẽ hướng về người ấy. Có thể cùng lo lắng vui buồn với người khác, cùng yêu cùng ghét như người khác, cái đó là nghĩa; ở nơi nào có nghĩa, người trong trời đất đều kéo nhau đến đấy, tất cả mọi người. Không ai là không thù ghét cái chết và vui vì được sống; không ai không  yêu nhân đức mà đi tìm lợi ích thực tế, đó là những đạo lý thông thường. Theo đuổi đạo lý thông thường ấy, người trong thiên hạ cũng sẽ chạy theo hướng đó”.

      Đó là khi Châu Văn Vương tranh giành thiên hạ với nhà Thương, Thái Công đã nói ra những điều này với Châu Văn Vương. Và những điều này về sau cũng là căn cứ lý luận  để Châu Văn Vương lấy được thiên hạ.

        Tư tưởng của thuyết “cùng chung trời đất” thực ra là một thao lược chính trị. Khi thiên lạ đại loạn thì “cùng chung trời đất” là để tranh giành với thiên hạ. Và khi cướp được rồi, sau khi nắm được chính quyền thì “cùng chung trời đất” lại trở thành căn cứ để nói điều “nhân chính” với đông đảo nhân dân. Gia Cát Lượng vận dụng theo hàm ý thứ nhất, còn Quản Trọng lại vận dụng theo hướng thứ hai.

       Gia Cát Lượng là người đất Dương Đô (nay thuộc huyện Nghi Nam, tỉnh Sơn Đông) quận Lang Nha đời Đông Hán. Ông sinh vào mùa Thu năm Tân Dậu (181), tự Khổng Minh). Gia Cát là một họ kép ít gặp. Ông mồ côi từ bé, thuở trẻ thường tự ví tài mình như Quản Trọng, Nhạc Nghị. Sau ông tị nạn sang Kinh Châu rồi đến ở đất Nam Dương thuộc vùng Long Trung, chỗ ở có trái núi Ngọa Long cương, nhân thế tự gọi là Ngọa Long tiên sinh, tự mình cày ruộng, thích làm ca từ theo khúc "Lương Phủ Ngâm".

       Ông có 3 anh em, anh cả Gia Cát Cẩn làm quan bên Đông Ngô, em thứ là Gia Cát Quân làm quan đại thần cho nước Thục Hán cùng với ông, em họ Gia Cát Đản làm quan cho Tào Ngụy

        Thời Tam Quốc , Lưu Bị muốn tranh thiên hạ để làm vua, nhưng khổ một nỗi là tài trí không đủ, thế là “tam cố thảo lư” mời Gia Cát Lượng xuống núi. Lưu Bị khao khát hiền tài, lòng thành thực đó đã làm Gia Cát Lượng cảm động. Thế là Gia Cát Lượng đã phân tích tình thế thiên hạ lúc đó và chỉ ra cho Lưu Bị một lối thoát. Ông nói: “Từ sau khi Đổng Trác nổi loạn, hào kiệt nổi dậy, quân phiệt hỗn chiến, những kẻ cướp châu lấn quận kể ra không hết, trước mắt đã hình thành mấy tập đoàn thế lực. Tào Tháo có hàng triệu quân với hàng ngàn chiến tướng, ép thiên tử lệnh chư hầu có ưu thế về cả quân sự và chính trị. Tôn Quyền chiếm cứ Giang Đông, nối tiếp ba đời, thế đất hiểm yếu lại được lòng người quy phục; bậc hiền năng chí sĩ cũng đều được tôn dùng”. Gia Cát Lượng nói cả Tào Tháo lẫn Tôn Quyền đều không phải là chỗ mà ra tranh cướp được. Lẽ nào thiên hạ không còn chỗ làm địa bàn cho Lưu Hoàng Thúc hay sao? Lưu Bị quan tâm nhất là cái này. Gia Cát Lượng nói thiên hạ còn chưa chia nhau hết. Kinh Châu bắc dựa vào Hán Miễn, Nam thông với Hải Nam, có thể tận thu nguồn lợi của nó; Đông Tây thì kề với Ngô quận, Hôi Kê; Tây thông với Ba Thục. Kinh Châu mục Lưu Biểu không giữ nổi đất này; đó là của trời ban cho chúa công. Ích Châu địa thế hiểm yếu có hàng nghìn dặm đất đai phì nhiêu, sản vật phong phú dồi dào, người ta gọi là đất “Thiên Phủ”. Ích Châu mục Lưu Chương lại ngu đần nhu nhược, Tương Lỗ lại uy hiếp ở phía Bắc. Lưu Chương lại không biết săn sóc dân chúng, những người hiền tài đều mong được có minh quân để thay thế .Những lời lẽ đó đã làm cho Lưu Bị thấy vui thấy phục trong lòng. Cuối cùng, Gia Cát Lượng vạch ra cho một Lưu Bị cương lĩnh đoạt thiên hạ và trị vì đất nước là: “Vươn sang Ích Châu, Kinh Châu, phía Tây hòa hảo với các binh nhung, phía nam cũng gần gũi với các Di, Việt. Bên ngoài giao hảo với Tôn Quyền, bên trong sửa đổi lại chính sách". Đó là sự vận dụng thực tế tư tưởng "cùng chung trời đất" trong khi tranh giành thiên hạ

      Quản Trọng  (725 TCN - 645 TCN) là một  chính trị gianhà quân sự  nhà tư tưởng Trung Quốc thời Xuân Thu (685 TCN). Tên ban đầu của ông là Di Ngô. Trọng là tên hiệu. Được Bào Thúc Nha tiến cử, Tề Hoàn Công phong ông làm Tể tướng năm 685 TCN. Ông nổi tiếng với "chiến lược không đánh mà thắng" mà người Trung Hoa gọi là diễn biến hòa bình - đó là tấn công bằng mưu trí, trừng phạt và dùng kinh tế để giáo huấn.

      Quản Trọng là một chiến tướng nổi tiếng thời Xuân Thu chiến quốc, vận dụng tư tưởng “Cùng chung trời đất”, để giáo dục Tề Hoàn Công biết yêu mến dân chúng. Khi nước Tề bị nạn thiên tai, dân chúng chịu đói rét, thế nhưng trong kho của quý tộc, lương thực mục nát ra cũng chẳng mang ra phân phát cho dân lành. Quản Trọng nói với Hoàn Công rằng: các bậc đại phu mà chúa công yêu mến mặc quần áo lòe loẹt, ngay ngan vịt nuôi trong nhà cũng ăn cơm gạo vàng, lại còn nay tiệc tùng mai yến ẩm. Thế nhưng, dân chúng không một tấm áo ngự hàn, không một chút cơm lót dạ. Trời đất này là trời đất của người trong trời đất. Chúa công cứ như thế này, vị trí của quân vương liệu có bền mãi được không? Hoàn Công nghe xong, lập tức bãi miễn hết bọn quan nha hủ bại, triệu tập các đại phu, mở kho phát cho dân, kẻ nào trái lệnh thì chém. Biện pháp đó khiến cho dân sống được qua thời hoạn nạn mất mùa , lại tránh được nổi loạn.

       Trong kinh doanh cũng có thể vận dụng tư tưởng “cùng chung trời đất để giúp cho người quyết sách xác định sách lược kinh doanh của mình. Theo sự kinh doanh thành công ở một số xí nghiệp, tư tưởng “cùng chung trời đất” chí ít cũng nêu ra cho các nhà doanh nghiêp ba điều gợi ý sau đây:

     * Một là những xí nghiệp nhỏ yếu hãy yên tâm mạnh dạn đi tìm kiếm thị trường của mình, giành lấy “địa bàn của minh”. Thị trường hiện đại rộng lớn, nhu cầu thì phức tạp, sự biến đổi mau lẹ, thế thì không thể có một người nào ôm đồm và khống chế hết cả được. Một thị trường lớn như thế , đối với một xí nghiệp vừa và nhỏ mà nói, chỉ cần nắm lấy một góc cũng đủ nuôi béo mình rồi. Như thế so với việc Lưu Bị tranh giành thiên hạ với Tào Tháo,Tôn Quyền không biết dễ gấp bao nhiêu lần sao? Mấu chốt ở đây là nhà doanh nghiệp nghiệp nên tin chắc trên thị trường thế nào cũng có “đất trống” đang chờ đợi người đến chiếm lĩnh. Bởi vậy, công việc còn lại sau khi đã kiên định một niềm tin như thế là “đi tìm”. Tìm thấy và tìm đúng rồi, thị trường ấy sẽ thuộc về ta.

       Khi mới thành lập Wal – Mart, Sam Walton chủ động né tránh những khu đô thị lớn, và tập trung mở các cửa hàng ở các thị trấn dưới 35 ngàn dân. Chiến lược này không liên quan gì đến kết quả nghiên cứu thị trường hoặc thăm dò thị hiếu của khách hàng mà vì đó là những nơi PCPenny chưa kịp bén rễ. Bằng cách này Sam Walton đã từng bước gầy dựng một thương hiệu thành công. Nếu đối đầu với PCPenny, hẳn lịch sử của Wal –Mart đã đi theo chiều hướng khác.

      Dan Firestone, nhà sáng lập và là giám đốc điều hành của công ty thiết bị viễn thông Somera, cũng áp dụng chiến lược né tránh đối thủ cạnh tranh ở hai phương diện. Mặc dù biết rằng việc bán thiết bị viễn thông cho nhóm khách hàng doanh nghiệp mang lại lợi nhuận cao hơn, nhưng ông vẫn lo ngại rằng khi rào cản xâm nhập khách hàng lớn sẽ giảm đi, thiết bị sẽ nhanh chóng trở thành hàng hóa thông dụng và Somera sẽ mất vị thế cạnh tranh đặc biệt. Hơn nữa thị trường cơ sở viễn thông lúc ấy đang nằm trong tay nhiều doanh nghiệp khổng lồ như Lucent, Nortel và Cisco. Biết rằng đây là cuộc chiến khó khăn, Dan lèo lái doanh nghiệp sang lĩnh vực thiết bị viễn thông đã qua sử dụng – lĩnh vực không ai quan tâm đến. Dù thị trường này nhỏ hơn và các bộ tổng đài đã qua sử dụng không được ấn tượng, bắt mắt nhưng do có ít đối thủ nên Somera hưởng được tỷ suất lợi nhuận cao hơn.

        Bằng cách này, Dan đã khai thác vùng đất trống trên thương trường và gây dựng Somera thành một tập đoàn Viễn thông trị giá 200 triệu đôla.    Giống như Sam Walton đã né tránh PCPenny, nếu Dan cố cạnh tranh với Nortel và Lucent ngay trên lãnh địa của đối thủ thì kết quả hẳn đã hoàn toàn đổi khác.

     * Hai là những xí nghiệp phát đạt nên nhìn ngó đến các xí nghiệp liên quan. Những xí nghiệp có hình thế kinh tế tốt đẹp, phát triển nhanh, vốn liếng tương đối hùng hậu, theo tư tưởng “cùng chung trời đất”, trong khi phát triển nên chiếu cố đến các xí nghiệp có liên quan, nên làm những công việc hai bên cùng có lợi để cùng nhau phát triển. Chẳng hạn năm 1989, xưởng vật liệu cạnh xưởng Hứa Xương có khó khăn, giám đốc xưởng thuốc lá Hứa Xương đã mang người đến giúp đỡ, khiến cho xưởng này đã triển khai được ba hạng mục công tác là thành hình đầu lọc, gia công giấy thiếc và sản xuất hộp giấy. Xưởng thuốc lá Hứa Xương mua những sản phẩm ấy, vừa cứu được cái xưởng nhỏ này, vừa làm cho chính bản thân xưởng Hứa Xương mỗi năm tiết kiệm được trên 500.000 đồng chi phí. Đấy là một thí dụ rất tốt về việc xuất phát từ tư tưởng “cùng chung trời đất” rồi cuối cùng “ai cũng được hưởng phần mình”.

    * Ba là, không xúm lại một chỗ tranh ăn với nhau mà là đi tìm phương trời mới khác, tìm ra một lối thoát khác. Những sản phẩm sản xuất trong một thời gian dài tất nhiên sẽ gặp tình trạng người sản xuất kinh doanh đông đảo lên, sẽ “tranh ăn” nhau nhiều hơn. Gặp trường hợp này, giá cả sản phẩm khẳng định sẽ không lên nổi. Bởi vậy, những xí nghiệp có năng suất lao động thấp tất nhiên sẽ bị lỗ vốn. Trong tình thế đó, cùng ở lại tranh ăn với nó thì chẳng thà đi tìm một miền đất mới, tự “kiếm ăn”. Về vấn đề này nhà máy số 2 ở Hàn Đan đã được nếm mùi. Nhà máy này nguyên sản xuất hàng sứ dùng hàng ngày loại nhỏ nhãn hiệu “Hoàn Cầu”. Hiện nay cả nước có hàng chục nhà máy sản xuất ra những loại sản phẩm có chất lượng gần giống với sản phẩm này, cho nên bán không được giá cao. Nhà máy này liền quyết định quay sang sản xuất loại sản phẩm có độ khó cao lại chưa có ai biết là đồ sứ cao cấp nhãn hiệu Hoa hồng trắng. Kết quả đã phá được vòng vây, tìm được thị trường mới, sản phẩm mới bán ra với giá cao hơn sản phẩm cũ 80%. Sản lượng tuy có giảm nhưng lợi nhuận lại cao hơn năm trước 19%.

     Đất trời, không phải đất trời riêng của một người vẫn là trời đất của người trong trời đất. Người muốn giành trời đất như đuổi hươu ở trung nguyên, nhanh chân thì được trước. Các nhà doanh nghiệp nên tỉnh ra trong lời dạy của Thái Công, tự cảm nhận ra đạo lý mà ta đang cần, căn cứ thực tế của xí nghiệp xác định mục tiêu cần theo đuổi.

 

Chiêu 2. Đất giao nhau rộng vô cùng  

Thị trường không có bá chủ.

      Trong quân sự, “đất tranh nhau” và “đất giao nhau” là vùng đất tranh giành kịch liệt giữa các thế lực quân sự đối địch, bởi vậy cũng là vùng đất dẫn tới chiến tranh. Gọi là “đất tranh nhau” nghĩa là địch giành được thì lợi cho địch, ta giành được có lợi cho ta. Còn “đất giao nhau” là vùng đất ta có thể qua, địch cũng có thể lại.

      Trên “đất tranh nhau” và “đất giao nhau” thì áp dụng cách đánh như thế nào? Tôn Tử nói: “Trên đất tranh nhau”, nếu địch đã chiếm lĩnh, ta phải vu hồi ra sau lưng địch để đánh ; “Trên đất giao nhau”, chớ nên lộ liễu xông ra; trong khu vực giao nhau, hành động quân sự cần liên tục không nên để gián đoạn”.

       Tôn Vũ (545 TCN - 470 TCN)  tên chữ là Trưởng Khanh, người Lạc An nước Tề (nay là Huệ Dân - Sơn Đông - TQ), ở cuối thời Xuân Thu. Nhờ cuốn binh thư của mình mà được tôn là Tôn Tử, lại bởi hoạt động chủ yếu ở nước Ngô, nên được gọi là Ngô Tôn Tử để phân biệt với Tôn Tẫn. Vua Thuấn chính là thủy tổ của Tôn Vũ.

       Tôn Vũ tên chữ là Trưởng Khanh, ông sinh vào khoảng 100 năm sau khi Tề Hoàn Công qua đời và sinh sau Khổng Tử ít lâu, vào khoảng trước hoặc sau năm 540 TCN, nhưng theo Tào Nghiêu Đức thì cụ thể ông sinh năm 545 TCN, tức năm Chu Linh Vương thứ 27, Tề Cảnh Công năm thứ 3 ngày 28 tháng 8, ở Lạc An nước Tề. Vì nội loạn nên gia đình phải chạy đến La Phù Sơn ở ngoại thành Cô Tô là kinh đô của nước Ngô, cấy cầy dệt cửi để sinh sống. Ông để tâm nghiên cứu binh pháp.

       Đất tranh nhau và đất giao nhau là những nơi các nhà quân sự thi thố tài năng, cũng là nơi dùng binh rất tốt. Những tướng soái có tài có thể thi thố được ở vùng này. Thủ lĩnh cuộc khởi nghĩa nông dân cuối đời nhà Minh là Lý Định Quốc “cướp vùng đất giao nhau, vây đánh Quế Lâm” đã thể hiện tài năng quân sự lỗi lạc của ông.

       Sau khi thủ lĩnh Đại Tây quán của quân khởi nghĩa nông dân cuối đời Minh hy sinh, bộ phận còn lại dưới sự chỉ huy của đại tướng Lý Định Quốc dần dần hình thành căn cứ chống Thanh. Mùa xuân năm công lịch 1652, Lý Định Quốc được tin Quế Lâm phòng bị còn nhiều cơ sở, bèn quyết định đánh xuống phía nam để lấy Quế Lâm, tiêu diệt Khổng Hữu Đức đóng ở Quế Lâm. Lúc đó Khổng Hữu Đức có rất đông quân đóng ở Toàn Châu, đông bắc Quế Lâm, mà vùng đất giao nhau giữa Toàn Châu và Quế Lâm là Nghiêm Quan lại bỏ không. Lý Định Quốc bèn quả đoán, lệnh cho bộ tướng Trương Thắng đem quân chiếm Nghiêm Quan, cắt đứt sự quan hệ của quân Thanh từ Toàn Châu đến Quế Lâm. Sau đó lần lượt đánh Toàn Châu. Khổng Hữu Đức ở Quế Lâm hay tin bèn phái binh tăng viện Toàn Châu. Do Trương Thắng đã nhanh chân đến trước Nghiêm Quan, bóp chặt yết hầu, mấy đợt tăng viện đều bị bẻ gẫy. Khổng Hữu Đức cả giận tự dẫn đại quân đi đánh Nghiêm Quan nhưng cũng bị thất bại. Lúc ấy Toàn Châu đã bị hạ. Lý Định Quốc vội đến Nghiêm Quan. Đại quân ba mũi gặp nhau,lợi dụng điều kiện có lợi, đánh bại Khổng Hữu Đức. Khổng Hữu Đức thua lui về Quế Lâm, đóng thành tử thủ. Bộ tướng bí mật gặp Lý Định Quốc liên hệ đầu hàng và xin làm nội ứng. Lý Định Quốc lợi dụng điều kiện có lợi đó, một trận tấn công Quế Lâm, Khổng Hữu Đức đốt lửa tự thiêu, quân thành thất bại hoàn toàn.

      Mấu chốt để Lý Định Quốc giành thắng lợi trong chiến dịch Quế Lâm là đã tranh cướp và giữ được Nghiêm Quan. Nghiêm Quan vừa là “đất tranh nhau” vừa là “đất giao nhau”. Thế mà thống soái của quân Thanh là Khổng Hữu Đức lại quên một nguyên tắc quân sự là “đất giao nhau không hết”, không cho phòng bị ở vùng đất mấu chốt. Quân khởi nghĩa nắm được khe hở đó, tranh chiếm đất ấy, vừa tiện cho tấn công, vừa lợi cho phòng thủ, từ đó mà xây dựng được cơ sở quyết tâm đánh thắng quân Thanh. Đối với quân của Lý Định Quốc mà nói, họ đã vận dụng thành công nguyên tắc “đất giao nhau không hết”, tạo điều kiện để giành thắng lợi ở Quế Lâm.

       Cái gọi là “đất tranh nhau” và “đất giao nhau” cũng tồn tại cả trong lĩnh vực kinh tế, nhất là “đất giao nhau” thì trong nền kinh tế thị trường ở đâu cũng thấy. Trừ phi nhà nước có lệnh rõ ràng cho sản phẩm có quyền kinh doanh , tất cả mọi sản phẩm hàng hóa đều không phải chỉ một người kinh doanh. Mỗi nhà kinh doanh có hứng thú, có năng lực, đều có thể tham gia trong đó.

       Trên thị trường hàng hóa do “đất giao nhau” cấu tạo nên, sự bá chủ lâu dài là không tồn tại. Bất kể một sản phẩm hay một nhà kinh doanh nào giành quyền khống chế thị trường, đều có khả năng mất quyền khống chế đó. Cũng như vậy, bất kể một sản phẩm hay một nhà doanh nghiệp nào chưa nắm được quyền khống chế thị trường, chỉ cần có cố gắng và kinh doanh đúng cách đều nhất định có thể giành được một chỗ trên thị trường. Những thí dụ như vậy ở đâu cũng có.

       Thí dụ thứ nhất: Quạt điện “Hoa Sinh” của Trung Quốc từng có thời cực thịnh. Lúc đó đã có câu nói: Mua quạt điện, lấy “Hoa Sinh” . Vậy mà những năm gần đây xuất hiện quạt “Lạc đà” , “Trường Thành” , “Dương Tử” ..vv với những đặc điểm là đẹp, bền, sang trọng, … cộng với sự quảng cáo mạnh mẽ nên đã chiếm một khoảng thị trường khá rộng.

       Thí dụ thứ hai:  Xe đạp ở Trung Quốc từng là thiên hạ của ba nhãn hiệu lớn là Phượng Hoàng, Vĩnh Cửu, Bồ Câu. Trong một thời gian khá dài người ta tự hào vì có được một tấm vé mua xe đạp loại này. Thế nhưng đến giữa những năm 80, một loại nhãn hiệu xe đạp chưa từng quen biết là “Sư tử biển” với dáng vẻ đẹp, màu sắc lộng lẫy chào đời, rất nhanh được mọi người chấp nhận, đánh tan cục diện “ba nhãn có tiếng” chiếm lĩnh thị trường.

Những thí dụ đó nói với chúng ta một điều: Trên thị trường không có bá chủ. Đối với những nhà kinh doanh đã chiếm lĩnh được thị trường rồi, tuy trước mắt đang ở vị trí có lợi, nhưng nếu không cẩn thận cũng sẽ bị chen bật ra ngoài. Bởi vậy, người đang “được thế” cũng chớ nên quá đắc chí, chớ nên duy trì hiện trạng một cách tiêu cực mà nên theo đuổi nhu cầu của người tiêu dùng làm cho mặt hàng có nhu cầu lâu dài phải cố gắng theo hướng tinh chế hơn, mới mẻ hơn và rẻ tiền hơn, đồng thời còn phải dự đoán phát triển của thị trường và sự thay đổi của nhu cầu nhằm mỗi bước đi đều nắm được. Đối với những nhà kinh doanh còn chưa chiếm được thị trường, chỉ cần kinh doanh đúng cách, lâu dần cũng có một ngày chiếm được một chỗ ở thị trường và có cơ hội đánh bại đối thủ. Có thể áp dụng sách lược “cùng nhau vượt lên” làm cho sản phẩm của mình vượt lên đối thủ về mặt tính năng, chất lượng..v.v Thị trường không có bá chủ, đó là sự khích lệ, là phần thưởng với người cạnh tranh.

 

Chiêu 3. Quan sát trước khi dùng mưu 

Quyết định trước để đạt ý đồ.

      Tôn Tử nói: “Bậc quân vương và tướng lĩnh hiền minh sở dĩ luôn luôn ra quân là thắng địch hoặc xây dựng được cơ đồ sự nghiệp hơn người , nguyên nhân là ở chỗ hiểu trước được tình địch. Gia Cát Lượng cũng nêu ra một quan điểm tương tự: “Người thời xưa giỏi việc đấu tranh bằng vật lộn, mà trước lúc tấn công cũng cần phải dò xem ý đồ và tình hình của đối phương rồi sau mới chiến thắng được đối thủ”.

      Tư tưởng này của Tôn Tử và Khổng Minh Gia Cát Lượng diễn tả bằng tư duy logic hiện đại, là trước hết phải trinh sát , tìm hiểu tình hình, cũng như mục đích của địch. Thứ đến, căn cứ vào thông tin thu lượm được, tiến hành trù tính mưu kế, hình thành quyết sách chính thức. Cuối cùng, biến quyết sách đó thành hành động thực tế. Thông qua hành động ( tức chiến tranh) để đạt được mục đích chính mình theo đuổi. Cả quá trình đó khai quát lại bằng mấy chữ “Quan sát trước khi dùng mưu, quyết định trước để đạt được ý đồ”. Đó là một nguyên tắc thông thường nhất để đánh địch giành thắng lợi trong hoạt động quân sự. Đi ngược lại nguyên tắc đó, rất có thể sẽ thất bại. Những kẻ thống trị triều đình nhà Tống trong lịch sử Trung Quốc luôn đi ngược lại nguyên tắc nói trên, cho nên đánh trận nào thua trận ấy.

      Thời kỳ đầu của Bắc Tống, Triệu Khuông Dãn lên làm vua, sợ các tướng lĩnh quân sự mưu phản, trước hết, dùng phương thức “chén rượu tước binh quyền”, cướp hết binh quyền của các tướng lĩnh nổi tiếng. Tiếp theo là phân ly tướng đối với quân làm cho quân không biết tướng, tướng chẳng biết quân. Mỗi khi có chiến sự, tạm chỉ định người làm tướng lĩnh ra cầm quân . Tướng lĩnh ra trận cũng chẳng được báo cho biết tình hình địch và trạng thái quân đội ta ra sao, chỉ phát cho một bản sơ đồ mặt trận. Tướng lĩnh cầm quân chỉ biết đánh trận theo ý của nhà vua đã vạch ra trong sơ đồ, không được dùng phương thức khác. Kết quả là lần nào ra quân cũng thua.

      “Quan sát trước khi dùng mưu, quyết định trước để đạt ý đồ” tuy là một nguyên tắc quân sự quan trọng, nhưng vì nó còn hàm ý luận duy vật “xuất phát từ thực tế” và logic về thuyết sách vận trù hợp lý. Cho nên trong hoạt động kinh doanh, nó cũng hoàn toàn thích hợp. Xác định hạng mục kinh doanh, nắm nhu cầu xã hội, chống đối thủ cạnh tranh…vv đều tồn tại tư tưởng và quá trình hành động “Quan sát trước khi dùng mưu, quyết định trước để đạt ý đồ”. Quan sát, tức là đi sâu và tìm hiểu những thông tin kinh tế và nhân tố chính trị có liên quan; mưu tức là mưu hoạch, là sự sắp đặt sự phân tích các thông tin có được; quyết là quyết định, quyết sách bao gồm những thủ đoạn để đạt tới những mục tiêu và mục đích đang theo đuổi. Những cái đó đều qua giai đoạn quyết định mà giành được. Ý đồ là sự thi hành cụ thể. Không có hành động cụ thể thì sách lược tốt đến đâu cũng chỉ là câu nói suông.

       Đầu những năm 60 của thế kỷ XX các nhà buôn rất quan tâm đến tình hình sản xuất của mỏ dầu Đại Khánh, Trung Quốc, dự tính sẽ giành quyền bán thiết bị khai thác dầu và hóa dầu cho Trung Quốc nhưng không nắm vững tin chính xác của mỏ dầu. Do đó những người Nhật đã thu nhặt những tin tức đăng trên báo chí Trung Quốc, tổng hợp lại, phân tích , sau đó phái hai đoàn đại biểu sang Trung Quốc đàm phán về mậu dịch kinh tế. Một đoàn đàm phán về mua dầu thô, một đoàn đàm phán về bán thiết bị hóa dầu. Khi hai bên ngồi vào đàm phán, họ nắm chắc tình hình mỏ dầu Đại Khánh trong lòng bàn tay nên thành công ngay, đạt được lợi ích kinh tế cao. Đoàn đại biểu của Trung Quốc lấy làm lạ, làm sao mà người Nhật nắm tình hình ở Trung Quốc giỏi như vậy? Người Nhật nói, trên đài, báo của Trung Quốc đưa rất nhiều tin vặt về mỏ dầu Đại Khánh, chỉ cần thu nhặt lại phân tích thì những bí mật có gì mà không hiểu.

       Ví dụ: Ngày 20/4/1964, Nhân Dân Nhật báo đăng bài của một phóng viên viết “Người Đại Khánh với tinh thần Đại Khánh” kèm theo bức ảnh của công nhân Vương Tiến Hỉ với một đoạn: “Mỏ dầu Đại Khánh ở Đông Bắc, mùa đông nhiệt độ xuống tới -30%. Người nhật đoán: “có lẽ ở vùng Cáp Nhĩ Tân và Tề Tề Cáp Nhĩ”. Căn cứ vào một bức ảnh khác của bài báo này chụp ảnh “xe chở dầu xếp hàng chở dầu”. Về sau đoàn xe ấy chạy trên đường, chờ lúc thuận tiện lấy một ít đất bụi bám ở xe đem về Nhật phân tích hóa nghiệm, thì thấy suy luận nói trên là đúng.

        Ngày 25/4/1964, Nhân dân Nhật báo giới thiệu kỳ tích của đội khoan 1202, trong đó nói các đội viên đội khoan dùng vai khiêng và thừng kéo máy khoan. Người Nhật suy đoán “mỏ dầu ở cách ga xe lửa không xa, nếu không, không thể dùng sức người như vậy”.

        Tháng 10/1966, Nhân Dân Trung Quốc có bài ca ngợi người Đại Khánh, trong đó có đoạn: Đồng chí Vương Tiến Hỉ vừa đi tới Mã Gia Oa đã phấn khởi reo lên: Mỏ dầu rộng lớn biết chừng nào, có thể đẩy ngay cái mũ lạc hậu về công nghiệp dầu khí ra Thái Bình Dương được rồi. Câu nói hào hùng ấy đã cung cấp cho người Nhật hai nguồn tin: Một là mỏ dầu Đại Khánh ở Mã Gia Oa. Hai là, đó là một mỏ dầu có sản lượng rất lớn. Họ giở bản đồ Mãn Châu Quốc ngày xưa ra xem, xác định ngay được vị trí Mã Gia Oa.

          Theo tin tức trên báo, Vương Tiến Hỉ vốn là công nhân mỏ dầu Ngọc Môn, tháng 9/1959 đến Bắc Kinh dự lễ Quốc Khánh sau đó về Đại Khánh. Người Nhật phán đoán : Vương Tiến Hỉ tham gia lễ hội mỏ dầu Đại Khánh vào tháng 10/1959, có thể mỏ dầu này bắt đầu khai thác từ thời gian này.

         Họa báo Trung Quốc số tháng 7/1996 in bức ảnh chụp ống khói xưởng hóa dầu Đại Khánh. Qua bức ảnh này người Nhật phán đoán quy mô sản xuất của xưởng hoá dầu. Phương pháp tính toán là bìa tờ họa báo in ống khói xưởng hóa dầu, phía trước có lan can vịn tay cao chừng 1 mét, tính khoảng cách từ lan can đến ống khói thì biết đường kính ống khỏi là 5 mét. Vì vậy đoán ra năng lực hóa dầu của  xí nghiệp này mỗi ngày là 900.000 lít, nếu tính dầu căn là 30% so với năng lực sản xuất dầu thô thì năng lực sản xuất dầu thô mỗi ngày là 3 triệu lít, mỗi năm làm việc là 330 ngày, sản lượng năm là một ngàn triệu lít. Lúc đó mỏ dầu Đại Khánh đã có 820 giếng cho dầu, sản lượng năm phải là 360 vạn tấn. Tính đến năm 1971, sản lượng dầu/năm của Đại khánh là 1.200 vạn tấn. Theo năng lực sản xuất dầu và quy mô hóa dầu, các nhà buôn Nhật ước đoán: Những năm gần đây Trung Quốc sẽ thiếu thiết bị hóa dầu. Cần tăng thiết bị hóa dầu lên mỗi

ngày là 10 ngàn lít. Mà lúc ấy Trung Quốc thiếu ngoại tệ, ắt phải bán dầu thô để lấy tiền mua thiết bị hóa dầu.

     Tin tình báo của người Nhật rất đúng, đánh đúng tim gan người Trung Quốc, chuyện buôn bán đã xong, họ kiếm tiền mang về.

 

Chiêu 4. Tùy địch mà đánh – Tùy tiêu thụ mà sản xuất.

      Trong “Thương lược” – Hoàng Thạch Công đã chỉ ra: “Điều quan trọng nhất của việc dùng binh là cần trước hết phải điều tra tình hình địch. Xem lượng dự trữ trong kho của nó, tính toán xem nó có bao nhiêu lương thực, phân tích mức độ mạnh yếu của nó, quan sát thiên thời , địa lợi của nó, tìm ra chỗ sơ hở của nó. Nếu đất nước không đem quân đi chinh chiến mà điều vận lương thảo, thì nói lên rằng trước đó đang xảy ra một nguy cơ gì đó. Nhìn dân chúng mặt võ mình gầy, chứng tỏ họ nghèo khổ. Điều lương thực từ ngoài ngàn dặm, dân chúng ở đó sẽ thiếu lương ăn cả năm. Điều chuyển lương thực từ ngoài hai ngàn dặm dân chúng sẽ thiếu lương ăn hai năm. Điều chuyển lương thực từ ngoài ba ngàn dặm, dân chúng sẽ thiếu ăn ba năm. Điều đó gọi là nhà nước trống rỗng. Nhà nước trống rỗng thì dân chúng sẽ cùng khổ. Dân chúng ở trong trạng thái đói khổ thì trên dưới sẽ không hòa thuận, địch từ bên ngoài đánh vào, dân chúng ở trong nổi loạn, đất nước đó sẽ tan vỡ.

      Trong hành động quân sự, gọi việc căn cứ vào sự thay đổi của tình hình nói trên trong nước địch để xác định có xuất quân hay không, là “tùy địch mà đánh”. Việc nước Việt tiêu diệt nước Ngô thời Xuân Thu chính là đã dùng mưu lược “tùy địch mà đánh” này vậy.

     Năm 494 trước công nguyên, Việt Vương Câu Tiễn định đem quân đi đánh nước Ngô. Mưu thần Phạm Lãi ngăn lại nói: “Thiên thời chưa đến lúc, việc con người cũng chưa nên, hãy kiên nhẫn giấu mình chờ…. Nếu cố mà làm, sẽ nguy cho đất nước mà hại đến bản thân”. Câu Tiễn không nghe, kết quả đến nỗi “binh bại xưng thần, chịu nhục nơi nhà đá”.

     Câu Tiễn bị nước Ngô cầm tù ba năm sau mới thả cho về nước Việt, lúc bấy giờ mới nằm gai nếm mật, thề chết báo thù. Qua mấy năm cố gắng nước Việt trở nên đầy đủ, kho tàng chật lương thực, đất đai được khai triển, dân chúng vui vầy no ấm. Câu Tiễn muốn dấy binh báo thù. Phạm Lãi lại khuyên ngăn: “Nước Việt tuy đã giàu, song nước Ngô còn chưa yếu, chưa phải đã đến lúc ra quân”. Và đã ngăn chặn lần ra quân ấy. Năm 483 trước công nguyên, nước Ngô bị lụt lội, mùa màng bị thất thu, Câu Tiễn lại định thừa cơ xuất quân. Phạm Lãi lại khuyên can:“Thiên thời đã đến, song việc con người chưa tận, đại vương cố nán đợi”. Câu Tiễn rất bực bội. Phạm Lãi phân tích rằng nước địch tuy bị nạn lụt, nhưng lương thực vẫn chưa dùng hết, nội bộ vẫn chưa có một ẩn họa gì, nếu ra quân lúc này, nước Ngô sẽ trên dưới một lòng cùng đối phó với nước Việt. Câu Tiễn đành nén ngọn lửa phục thù xuống.

      Năm 482 trước Công Nguyên, Vua nước Ngô là Phù Sai đem quân lên phía Bắc, đến Hoàng Trì (Tây nam Phong Khưu tỉnh Hà Nam bây giờ)họp mặt các chư hầu, trong nước chỉ để Thái Tử nắm đội quân già yếu trấn giữ. Câu Tiễn thừa cơ đánh nước Ngô. Kết quả quân Ngô đại bại, kinh thành đổ nát, Thái Tử bị giết. Ngô Vương bị đánh cả trước cả sau, phải sửa sang lễ hậu sang nước Việt để cầu hòa. Phạm Lãi phân tích, lúc đó lực lượng nước Việt còn chưa đủ để diệt Ngô, bởi vậy khuyên can Câu Tiễn, hãy để nước Ngô cầu hòa, tạm thời lui binh, chờ thời cơ mới.

        Năm 475 trước Công Nguyên, tình thế nước Ngô ngày càng đi xuống, sĩ dân mệt mỏi, vua Ngô kiêu ngạo, dâm dật, quân tinh nhuệ chết gần hết bởi những trận đánh với Tề với Tấn. Tiền của cũng tiêu hao vì mấy năm chinh chiến. Lúc ấy nước Việt mới dấy binh, đánh một trận là tiêu diệt được nước Ngô.

        Tư tưởng của “tùy địch mà đánh” có thể giải thích là, căn cứ vào tình hình địch quyết định đánh hay không, với quy mô nào, bằng phương thức nào? Trong trường hợp không thể thắng, sự chọn lựa đẹp nhất là không đánh. Khi không thể hoàn toàn tiêu diệt địch thì sự chọn lựa lớn nhất là tập trung nhiều nhất vào tiêu diệt sinh lực địch. Trong trường hợp địch mạnh ta yếu, cách chọn lựa thông minh nhất là không húc đầu vào đá.

        Áp dụng vào kinh tế, sách lược “tùy địch mà đánh”, có thể so sánh với quan hệ giữa “sản” và “tiêu”. Tiêu thụ là chỗ dựa của sản xuất, lượng tiêu thụ lớn đến đâu thì sắp đặt quy mô sản xuất đến đấy. Sản lượng không đạt tới số lượng tiêu thụ, lợi nhuận của xí nghiệp sẽ bị ảnh hưởng. Sản lượng vượt quá lượng tiêu thụ tạo nên sự thừa ế của sản phẩm, xí nghiệp sẽ bị thiệt thòi về kinh tế. Những xí nghiệp không xem thị trường, không để ý đến tình hình tiêu thụ mà sản xuất mù quáng, chẳng khác gì một đội quân không xem xét lực lượng và tình trạng của quân địch mà đi đánh một cách mù quáng thì tất nhiên sẽ thất bại.

       “Lấy tiêu thụ định sản xuất” là nguyên tắc vô cùng đơn giản  trong kinh doanh. Thế nhưng, những xí nghiệp đi ngược lại nguyên tắc đó, cũng không phải là hiếm. Phân tích nguyên nhân, chủ yếu có mấy loại tình hình như sau:

       * Thứ nhất là chạy theo một thứ danh vọng nào đó nên ảnh hưởng đến lý trí của người ra quyết sách. Trách nhiệm lớn nhất của nhà doanh nghiệp là trách nhiệm kinh tế, mà mục tiêu chính trong sản xuất của xí nghiệp là giá trị sản lượng và lợi nhuận. Thế nhưng, người ra quyết sách cho xí nghiệp lại bị quấy nhiễu bởi nhưng nhân tố phi kinh tế như danh vọng, vinh dự…. rất dễ đi chệch mục tiêu. Thí dụ, một xưởng vô tuyến điện nọ, xưa nay vẫn sản xuất linh kiện bán dẫn và một số sản phẩm nhỏ. Bước vào những năm cuối thập niên 80, lực lượng kỹ thuật của xưởng này được nâng cao lên rất nhanh, đạt tới trình độ có thể sản xuất được máy thu hình đen trắng. Giới báo chí đã viết bài về xưởng này, chủ yếu là tuyên dương tư tưởng coi trọng việc nâng cao kỹ thuật. Thế là người nêu quyết sách của xưởng, căn cứ vào những bài báo này, cho rằng sản xuất máy thu hình đen trắng có yêu cầu kỹ thuật cao hơn, sẽ “oai” hơn, bèn vay vốn đầu tư, tổ chức dây chuyền sản xuất máy thu hình. Thế nhưng lúc đó người tiêu dùng đã để mắt đến máy thu hình màu, máy thu hình đen trắng đã bị xếp xó. Kết quả sản xuất ra không có đường tiêu thụ. Một xí nghiệp yên lành như thế, chỉ vì thế mà sa chân, từ lầm lẫn mà bị phá sản.

      * Thứ hai là thiếu sự dự đoán chắc chắn về tình hình thị trường, dẫn đến những quyết sách sai lầm của người quản lý. Do tình hình thị trường có lúc lên lúc xuống, quá trình sản xuất có chu kỳ nhất định, điều đó đòi hỏi người quản lý sản xuất phải có một tầm nhìn nhất định. Thế nhưng có những nhà quản lý chỉ thấy những thị trường trước mắt, không để ý đến sự biến đổi của thị trường, kết quả là bị thị trường làm hại. Ví dụ một nhà máy làm tủ lạnh ở thành phố nọ, khi hàng điện gia đình cung không kịp cho cầu, thị trường tốt đẹp, lãnh đạo nhà máy không biết dự đoán tình hình , mù quáng đi vay vốn mở rộng quy mô sản xuất. Đến khi dây chuyền sản xuất mới của nhà máy còn chưa đi vào sản xuất thì tủ lạnh trên thị trường đã ở trạng thái bão hòa. Kết quả là tình hình kinh tế của nhà máy suy sụp nặng nề, từ một đơn vị làm ăn có lãi trở thành một đơn vị mắc nợ lớn. Đó là do thiếu một sự dự đoán khoa học mà đi ngược lại nguyên tắc “lấy tiêu thụ quyết định sản xuất”.

     * Thứ ba là chịu sự thôi thúc của tâm lý theo đuôi quần chúng, Thí dụ, những năm gần đây, trong ngành rượu, thuốc lá, nước ngọt, có nhiều đơn vị đã “leo lên lưng cọp” một cách mù quáng, nhất là các đơn vị nhỏ. Họ không phân tích thị trường mà thấy người khác sản xuất thứ gì thì cũng theo họ sản xuất thứ đó. Kết quả của nó là dẫn đến thất lợi hai chiều, tức là tranh giành nguyên liệu, làm cho giá nguyên liệu bị tăng lên. Sản phẩm cung lớn hơn cầu, tạo nên tình trạng ứ đọng, cuối cùng chỉ còn cách bán lỗ vốn.

      “Tùy địch mà đánh” là nguyên tắc thông thường nhất trong quân sự, thế mà nắm vững và tận dụng được nguyên tắc đó lại chỉ có những nhà quân sự thông minh. “Lấy tiêu thụ quyết định sản xuất” cũng là nguyên tắc thông thường đơn giản nhất trong sản xuất, nhưng vận dụng  được những nguyên tắc này cũng chỉ là những nhà doanh nghiệp có trí tuệ nhất. Tại sao mà có bao nhiêu người lại không vận dụng được nguyên tắc đơn giản nhất này? Nguyên nhân ở chỗ họ bị những nhân tố khác quấy rối.

 

Chiêu 5. Cân nhắc cả lợi hại – Lo toan cả lỗ lãi

       Tôn Vũ nói: “Một tướng lĩnh có trí tuệ khi xử lý vấn đề, đều phải cân nhắc cả hai mặt lợi và hại. Nếu chỉ nhìn thấy những điều kiện có lợi cho địch, không có lợi cho mình, không nhìn thấy những nhân tố có lợi cho mình, thì họ sẽ mất hết lòng tin vào chiến thắng. Ngược lại, nếu chỉ nhìn thấy những điều kiện có lợi cho ta, mà không nhìn ra nhân tố bất lợi, tự phụ một cách không căn cứ, có thể sẽ bại vong triệt để. Trong lịch sử, loại tướng lĩnh ngu xuẩn như thế cũng không phải hiếm. Lý Hoài Quang đời Đường là một trong những vị đó.

       Năm công lịch 782, tiết độ sứ đời nhà Đường là Chu Thao, cùng với bọn Vương Tuấn Vũ, Điền Nhuệ , phản lại triều đình chiếm cứ Ngụy Châu. Triều đình cử Mã Toại đem quân đi đánh quân phản loạn. Mã Toại không có sức để công phá được Ngụy Châu, lại cử Lý Hoài Quang mang 15.000 quân đi tăng viện. Phản tướng Chu Thao thấy Lý Hoài Quang mới đến bèn gọi ra để đánh. Lý Hoài Quang định nghênh chiến, Mã Toại ngăn trở rằng: Hãy để cho tướng sĩ nghỉ ngơi một chút, chờ xem tình hình địch cho rõ ràng rồi hãy đánh. Lý Hoài Quang tự phụ “chờ cho địch đứng vững chân thì hậu họa sẽ vô cùng, chi bằng thừa dịp rất tốt hiện nay, đánh một trận để tiêu diệt nó”. Thế là tung quân ra đánh.

       Hai quân giáp chiến, Lý Hoài Quang cầm quân dũng mãnh xông pha, chém hàng ngàn quân địch , Chu Thao dẫn quân tháo lui. Lý Hoài Quang một trận đắc thắng , đã vội kiêu căng, không chỉnh đốn quân ngũ cắm trại bố trí trận địa, ngược lại còn cho quân lính của mình xông vào doanh trại quân Chu Thao cướp bóc. Lúc ấy một tướng phản loạn khác là Vương Tuấn Vũ nhằm đúng thời cơ, dẫn 2 ngàn kỵ binh đánh cắt ngang, chia đội hình của Lý Hoài Quang ra làm đôi. Bại tướng Chu Thao cũng thừa cơ chỉnh đốn xong đội ngũ phản kích trở lại. Lý Hoài Quang cùng quân sĩ đang say trong thắng lợi, không nghĩ  rằng địch có thể phản công, cho nên hơn vạn tướng sĩ kinh hoàng luống cuống  bị quân đội của địch ép đến tận kênh Vĩnh Tế. Kẻ bị chết đuổi, kẻ bị giẫm lên nhau mà chết không sao đếm xuể. Mã Toại đem quân đến cứu viện song không kịp, đành lệnh cho quân lính của mình cố thủ doanh trại.

          Lý Hoài Quang không thể không coi là một tên tướng ngu xuẩn chỉ thấy cái lợi mà không lường đến cái hại. Mưu thương và mưu chiến về mặt lý thuyết là giống nhau, lợi và hại có thể cùng đến một lúc. Người biết đồng thời cân nhắc cả lợi cả hại, có thể không ngừng phát triển. Người chỉ biết đến lợi hoặc chỉ nhìn thấy hại, hoặc là sẽ sớm nếm đòn đau, hoặc là co lại không dám tiến. Đối với một nhà kinh doanh, lợi và hại như hai đầu của một dây, cái theo đuổi là lợi, cái lảng tránh là hại. Làm thế nào ở giữa hai cực đó tìm ra con đường thuận lợi hay đi lên? Một số người đã thành công nêu ra những kinh nghiệm như sau:

         - Thứ nhất là đừng vay nợ nhiều. Nhà doanh nghiệp nổi tiếng ở Singapore là ông Quách Phương Phong dùng một trong những biện pháp để đối phó với suy thoái là : “Không vay nợ nhiều, tích tiền đợi đầu tư”. Trong ngọn sóng kinh tế hiện đại, tập đoàn tài chính của ông Quách đã phải kinh qua nhiều lần suy thoái, nhưng vì mức nợ rất ít, trong tay công ty vẫn còn một nguồn tiền mặt dư thừa rất lớn, cho nên không những không bị đánh đổ mà còn ngày càng lớn mạnh.

        “Vay nợ để kinh doanh” là một phương thức rất thịnh hành trong hoạt động kinh tế. Thế nhưng, đã làm kinh doanh, tức là cùng lúc tồn tại hai khả năng thành công và thất bại. Thành công thì có thể trả nợ được; nếu nợ quá nhiều, chẳng may thất bại rất có thể ngay điều kiện để vay lại tiền lần nữa cũng chẳng có nữa, thế thì lấy đâu ra cơ hội mà “nhổm dậy”. Cho nên “đừng vay nợ nhiều” do ông Quách Phương Phong nêu ra phải nói là một kinh nghiệm quý báu cho các nhà kinh doanh.

        - Thứ hai là cờ xem ba nước. Những sản phẩm tiêu thụ trên thị trường, có rất ít  thứ chỉ có thịnh mà không có suy. Việc bán chạy hàng đối với bất cứ một mặt hàng nào chỉ là nhất thời. Bởi vậy, là một nhà sản xuất kinh doanh, muốn để cho xí nghiệp chiếm được tính liên tục và tính lâu dài trên thị trường, sẽ phải như một người đánh cờ giỏi, ít nhất phải nhìn trước được ba nước cờ. Có nhà kinh doanh đã miêu tả ba nước cờ ấy là: tay có cái để làm, trong túi có cái để mà đựng, trong lòng có cái để mà nghĩ. Cái để làm trong tay là sản phẩm mà trên thị trường đang bán chạy.Trong túi có cái để đựng là sản phẩm đã định hình và sẽ tiêu thụ được ở thị trường từ nay về sau. Trong lòng có cái để nghĩ là mặt hàng, căn cứ vào sự phát triển của thị trường và sự đổi mới của sản phẩm, đang được tiến hành nghiên cứu và thiết kế. Đối với một số nhà kinh doanh nói chung, có được ba nước cờ đó là có thể tránh được thiệt hại do sự ế ẩm của một mặt hàng nào đó, và giữ được tư thế chiếm lĩnh thị trường trong một thời gian khá dài.

      - Thứ ba là phát triển kiểu gấp chão. Rất nhiều nhà doanh nghiệp từ tay trắng làm nên. Tinh thần phấn đấu của họ rất cao, điều kiện có lợi nhìn thấy tương đối nhiều, lòng hăng hái vượt trở ngại cũng rất mạnh mẽ, nhưng với khó khăn và thất bại nhận thức chưa đầy đủ, không khéo dễ bị nhụt chí. Đối với những người này, biện pháp ổn định và thỏa đáng nhất là “bước lên từng bước nhỏ, phát triển kiểu gấp chão. Trước hết hãy kinh doanh với quy mô tương đối nhỏ, dần dần lấy được khoản thu do kinh doanh thành công đầu tư để mở rộng sản xuất làm cho xí nghiệp từ nhỏ thành lớn, làm sao cho món “lợi” kiếm được từ “mỏng” biến thành “dày”. “Phát triển kiểu gấp chão” là phương thức phát triển chắc chắn nhất. Tuy tốc độ có thể chậm một chút, nhưng nền móng vững chắc, độ tin cậy cũng nhiều hơn, độ nguy hiểm do thất bại ít hơn, cho dù có thất bại cũng không ngã quá đau, còn có cơ hội nhổm dậy. Bởi vậy nó còn là phương thức kinh doanh “tránh hại” khá chắc chắn.

 

Chiêu 6. Mưu ra từ thực tế - Sách tinh ở tính toán.

       Nhà quân sự, nhà chính trị lỗi lạc thời Xuân Thu, danh tướng của nước Tề là Quản Trọng có một câu danh ngôn:  “Mưu từ thực, không thể địch nổi”. Thế nào gọi là “mưu từ thực”? Thực đây là tình hình thực tế, bao gồm cả thực tế của địch, là thực lực quân sự của mình, là khi chiến đấu. rồi tình hình so sánh giữa ta và địch cộng thêm những điều kiện khách quan như thiên thời, địa lợi…Nắm được những tình hình đó, lại căn cứ sự cho phép của điều kiện, vạch ra quyết sách và từng bước tác chiến tương ứng. Loại mưu lược xuất phát từ thực tế, không bị kẻ địch đánh bại. Tuy rằng“mưu từ thực” quan trọng như vậy, tại sao nhiều tướng lĩnh lại không làm theo được? Nguyên nhân chủ quan có thể quy vào bốn điểm:

        Một là bàn việc quân trên giấy. Tuy học thuộc binh thư, sự chỉ huy tác chiến cách quá xa thực tế cầm quân đánh trận, thỏa mãn vì bàn suông, cho nên lúc thực sự ra trận, sự chỉ huy tác chiến cách quá xa thực tế. Triêu Quát thời Tam Quốc đánh giặc trên giấy, hại chính mình còn hại cả 40 vạn quân sĩ Triệu. Mã Tốc thời Tam Quốc bàn về binh pháp có lẽ Gia Cát Lượng cũng phải gờm, vậy nhưng qua một trận ở Nhai Đình nói lên hắn chỉ là thằng người nộm chỉ biết nói suông.

       Hai là tự phụ quá mức. Nhân vật tự khoe khoang khoác lác ở ngành nào cũng có, trong đó cả ngành quân sự. Trong lãnh vực này có những tướng lĩnh chưa từng qua chinh chiến, dựa vào các loại quan hệ mà nắm giữ binh quyền. Khi quyền lớn nắm trong tay là được người đời ngưỡng mộ, dần dần sinh ra thứ tình cảm tự phụ tự cao. Tướng Vương Thiệu Viễn cầm quân thời hậu Thục là hạng người này. Hàng ngày, thường thường cho mình là Gia Cát thời hậu Thục. Khi quân Tống sang đánh nước Thục, Vương Thiệu Viễn cầm quân chống lại, khoác lác rằng quân Tống chả bõ đánh một trận , còn cho người chuẩn bị mừng công. Kỳ thực con người này không hiểu chiến trận, càng không biết cách đánh, đón đánh nước Tống, đánh trận nào thua trận ấy, cuối cùng bị bắt trong một căn lều cỏ, người sợ rủn ra, mắt khóc sưng lên. Loại chiến tướng kiểu ấy, bốc lên thì tài giỏi hơn bất cứ ai, đến lúc làm thì chẳng hiểu chút gì về quân sự, họ làm sao mà hiểu nổi ý nghĩa của “mưu từ thực tế”?

      Thứ ba là chẳng coi ai ra gì. Loại chiến tướng này bị những thắng lợi trước đó làm cho u mê đầu óc, nhờ đánh trận nào thắng trận ấy, nên có một nếp cố định là “trăm trận trăm thắng”. Từ trong biểu hiện tâm lý cũng nảy sinh ra cái ý thức “không coi ai ra gì”. Tây Sở bá vương Hạng Vũ là loại người này. Con người này “sức bạt núi, khí thế trùm thế gian”, từ lúc dấy binh đến lúc tự tử mà chết, hầu như trăm trận trăm thắng. Thế nhưng chính vì những thắng lợi đó, khiến cho con người này không thấy những mối nguy tiềm ẩn, cũng làm cho nảy sinh ý nghĩ chẳng thèm để mắt đến một ai, cuối cùng, chỉ một trận Cai Hạ, đã bị diệt vong hoàn toàn.

      Bốn là vô ý lầm lẫn. Có một số tướng lĩnh thừa hiểu lý lẽ “mưu từ thực tế”, trong nhiều trường hợp đã xuất phát từ thực tế, mưu chiến rất kỹ lưỡng, nhưng cũng có lúc bị ảnh hưởng của những thắng lợi liên tiếp, dần dần sinh ra ý nghĩ kiêu căng, ảnh hưởng đến việc nhìn nhận khách quan, rồi từ đó dẫn đến thất bại trong chiến tranh. Tào tháo là một nhân vật như vậy. Con người này từng đánh bại Đổng Trác, bắt Lã Bố, phá Lưu Biểu, đánh Viên Thuật, cướp Ô Sào, đánh bại Viên Thiệu…oai hùng đến thế, vậy mà trong trận Xích Bích lại chịu thua dưới tay của liên quân Tôn Quyền, Lưu Bị nhỏ yếu. Tìm nguyên nhân là do bị hàng loạt chiến công che mờ mắt, xa rời thực tế, quyết sách sai lầm, bị Chu Du nắm được cơ hội, một mồi lửa, đốt cho 80 vạn đại quân tan thành mây khói. Tuy rằng đó chỉ là lầm lỡ vô ý một lần, nhưng bài học đó đáng để cho Tào Tháo nhớ suốt đời. Cũng để cho các tướng lĩnh đời sau lấy đó mà răn mình.

      Những điều phân tích ở trên chỉ để nói lên rằng “mưu từ thực tế” là một nguyên tắc mà các tướng lĩnh quản sự không được giây phút nào coi nhẹ.

       Trong hoạt động kinh tế, “mưu từ thực tế” là yêu cầu căn bản nhất, bởi vì hoạt động kinh doanh xa vời thực tế, sẽ rất nhanh chóng làm cho một xí nghiệp thua lỗ, phá sản. Cho nên, bất cứ một xí nghiệp nào, người quản lý nó nếu là một gã ba hoa khoác lác, không gần thực tế, thì cái ngày tàn của xí nghiệp đó cũng chẳng còn xa.

       Một ngư dân nọ có kỹ thuật đánh bắt cá rất nổi tiếng. Mọi người đều tôn trọng gọi ông là“ngư vương”. Nhưng khi“ngư vương”đến tuổi già thì ông lại vô cùng phiền não vì kỹ năng đánh bắt cá của ba đứa con trai ông đều rất bình thường.

      Ông đem nỗi sầu muộn của mình tâm sự với những người xung quanh: “Tôi thật không hiểu nổi, kỹ năng đánh bắt cá của tôi giỏi như vậy mà tại sao mấy đứa con của tôi lại kém quá thế! Tôi đã chỉ cho chúng kỹ năng đánh bắt cá, dạy cho chúng những vấn đề cơ bản nhất, nói cho chúng biết đan lưới thế nào để dễ bắt cá nhất, chèo thuyền như thế nào để không làm động cá nhất, quăng lưới như thế nào để bắt được nhiều cá nhất. Chúng đã lớn cả rồi, tôi cũng dạy cho chúng như thế nào để nhận biết dòng chảy buổi sáng và buổi tối, nhận biết được mùa cá…Tất cả những kinh nghiệm tôi vất vả gian lao đúc kết được hàng bao nhiêu năm tôi đều truyền lại cho chúng không giấu diếm gì, thế nhưng kỹ năng đánh bắt cá của chúng còn kém hơn cả con của những người ngư dân bắt cá kém hơn tôi!”

      Một người sau khi nghe lời than thở của ông bèn hỏi: “Ông có luôn sẵn sàng nhiệt tình chỉ dạy chúng không?”

- Có chứ, vì muốn chúng có được kỹ năng đánh bắt cá giỏi này, tôi chỉ dạy rất tỉ mỉ và kiên nhẫn.”

- “Chúng có luôn đi cùng với ông không?”

- “Không, vì không muốn chúng gặp vất vả, thỉnh thoảng tôi mới cho chúng ra biển”.

       Người kia nói: “Thì ra là như vậy, cái sai của ông đã rất rõ ràng. Ông chỉ truyền thụ kỹ năng cho chúng, nhưng lại không truyền thụ thực hành cho chúng. Đối với tài năng mà nói , không có huấn luyện cũng giống như không có kinh nghiệm, đều không thể khiến con người thành tựu được!”. 

         Một người quản lý kinh doanh của xí nghiệp, chẳng những phải “mưu từ thực tế” một cách thực sự, mà còn phải nhằm đạt hiệu quả tốt nhất. Về mặt này, người Nhật đã nêu cho chúng ta một tấm gương. Lấy quyết sách kinh doanh đối với sản phẩm mới của hãng Sanyo làm thí dụ. Hàng ngày trong việc phát triển mặt hàng mới họ tính toán rất chi li. Họ tra cứu những thống kê có liên quan và phát hiện ra rằng, trong số những người nghiên cứu phát minh, một vạn người chưa tới một người phát minh ra mặt hàng mới. Trong 1000 người phát minh ra sản phẩm mới, chỉ có chưa tới 100 người xin đăng ký giữ độc quyền sản phẩm và trong thứ 100 sản phẩm độc quyền, dùng vào trong phát triển công nghiệp chưa tới 10 thứ. Qua tính toán ước đoán chi li, quyết sách là “không phát minh, chỉ cải tiến”. Bởi vì nghiên cứu và phát minh, hiển nhiên là không kinh tế chút nào. Sau khi bỏ việc nghiên cứu và phát minh, hãng này để mắt vào những kỹ thuật đăng ký độc quyền nước ngoài. Đối với những kỹ thuật độc quyền có giá trị công nghiệp, chịu bỏ tiền ra mua với giá đắt, như vậy còn rẻ hơn nhiều là so với việc nuôi một lớp người chuyên nghiên cứu sáng chế”.

       Kỹ thuật thông tin và công cụ tính toán hiện đại  đã tạo điều kiện dễ dàng cho việc ra những quyết sách về kinh tế. Làm việc trong điều kiện hiện đại, không tính toán kiểu lượng hóa, mà cho rằng có tính toán từ cơ sở thực tế, thì cũng thiếu nhưng căn cứ chuẩn xác. Cho nên cần nhắc lại, người quản lý kinh doanh chẳng những phải “mưu từ thực tế” mà phải “sách tinh ở tính toán”.

 

Chiêu 7. Lấy đường vòng làm đường thẳng – Lấy hại làm lợi.

      Tôn tử nói: “Điều khó xử lý nhất trong đấu tranh quân sự là lấy đường vòng vu hồi làm đường thẳng, lấy điều hoạn nạn biến thành điều có lợi cho mình. “Đường vòng đường thẳng, hại và lợi đều là quan hệ mâu thuẫn. Với một mục tiêu tiến công mà nói, đường gần nhất là đường thẳng, vu hồi, quanh co là đường vòng. Thế nhưng, nếu đường thẳng có địch ngáng trở, đánh lâu cũng khó phá nổi, lúc ấy, đường vòng trong thiên nhiên sẽ trở thành đường thẳng  trong thực tế. Quan hệ giữa lợi và hại cũng vậy. Khi giao chiến với địch, ở vào chỗ tiến cũng được, lui cũng được đương nhiên là tốt. Nhưng trong trường hợp đó, binh lính thường thiếu hăng hái mà thành thua.Trong hoàn cảnh đó, thuận lợi đã biến thành tai họa. Ngược lại, khi quân đội phải ở vào nơi không có đường lui, đứng trước kẻ địch lớn mạnh, đó là một hoàn cảnh rất hiểm ác, rõ ràng là tai họa đang đe dọa trên đầu. Nhưng trong trường hợp này, trận đánh có thể thắng. Lúc đó, hại đã biến thành lợi. Những tướng soái thông minh đều hiểu được quan hệ biện chứng giữa đường vòng đường thẳng, lợi và hại vận dụng một cách thỏa đáng. Những thí dụ thế này trong lịch sử chiến tranh rất nhiều, xin nêu ra đây chút ít.

        Năm công lịch 196, Tôn Sách là anh Tôn Quyền cầm quân tiến đánh Cố Lăng thành là nơi thái thú Hội Kê là Vương Lãng đóng giữ. Vương Lãng ỷ vào công sự nên cố thủ. Tôn Sách cầm quân từ trên mặt trước liên tục tấn công đều không có hiệu quả. Chú của Tôn Sách là Tôn Tĩnh đề nghị: Đi vòng từ phía Nam thành Cố Lăng tập kích vào phía sau Vương Lãng dễ đánh hơn là đánh chính diện. Tôn Sách chấp nhận đề nghị đó. Để đảm bảo kế hoạch được thực hiện tốt, Tôn Sách đã đặt kế lừa địch, cố ý làm ra vẻ vẫn chuẩn bị tấn công phía trước. Nhưng lại ngầm cho quân tách ra đi vòng phía sau tập kích vào phía Tây Nam thành Cố Lăng. Vương Lãng nghe tin thì thất kinh, vội vàng sai thái thú Đơn Dương là Châu Hân đem quân đón đánh. Tôn Sách để cho quân mai phục, giết chết Châu Hân, đánh tan quân của hắn. Vương Lãng tự thấy khó giữ nổi thành Cố Lăng, bèn rút trước ra biển, rồi sau thua trận đầu hàng. Tôn Sách bình định toàn vùng Hội Kê. Chính nhờ Tôn Sách “lấy đường vòng làm đường thẳng” đã kết thúc tốt đẹp cuộc chiến tranh này.

        Thí dụ thứ hai. Tù trưởng giàu có của Hung Nô là Khơlin Po Po ở thời lục quốc. Năm công lịch 407 gom quân tự lập ra nước Hạ. Tháng 10 năm đó, Khơlin Po Po cho đặc sứ sang xin thông hôn với quân vương nhà Nam Lương và bị từ chối. Khơlin Po Po tức giận, tháng 11 năm đó đem hai vạn tinh binh đánh nhà Nam Lương, càn quét 300 dặm, giết hàng vạn dân chúng, bắt đi hai vạn người và hàng chục vạn gia súc, đầy túi quay về. Vua nhà Lương cho quân truy kích. Khơlin Po Po biết thế nào cũng phải quyết chiến một phen nên đã tìm tới eo Dương Vũ để đánh lại. Hắn thừa hiểu quân sĩ của mình vơ vét nhiều của cải cho nên ngại đánh nhau sẽ chết uổng, cho nên đã đưa vào nơi “đất chết”, sau lưng là vách đá cheo leo, đã thế còn cho người đục băng ở hẻm núi để tỏ ý rằng lùi bước sẽ chết. Quân Nam Lương đuổi tới, Khơlin Po Po một mình một ngựa xông lên hàng đầu, tướng sĩ quân Hạ thừa biết lùi là chết, chẳng thà xông lên. Thế là tên nào tên nấy hăng hái giết địch. Kết quả quân Nam Lương thua to, mười phần chết hết sáu bảy. Còn lại một ít trốn chạy theo chủ tướng. Đó là điển hình chuyển “hại” thành “lợi”.

        Không có cái hại của địa thế hiểm yếu, quân nhà Hạ mang đầy của cải vơ vét được, căn bản sẽ không cố chết mà đánh. Hại và lợi trong chiến tranh có thể thông qua tác dụng với quân lính mà nảy sinh ra sự chuyển hóa.

        Hoạt động sản xuất và tiêu thụ hàng hóa cùng tồn tại quan hệ biện chứng giữa đường vòng và đường thẳng, giữa hại và lợi. Nếu lợi dụng tốt quan hệ này, có thể biến đường vòng thành đường thẳng , chuyển “hại” và “lợi”. Thí dụ như thế này cũng nhiều, và nhiều khi còn rất đặc sắc.

        Trong kinh doanh hàng hóa, nói chung đều là “mẹ hát con khen hay”. Ai cũng đi khoe cái đẹp cái tốt của mình, tuyên truyền mặt hàng mình mới kinh doanh là tốt là đẹp như thế nào để cho mọi người tiêu dùng chú ý, đó là biện pháp trực tiếp nhất. Vậy mà nhà kinh doanh người Mỹ Henri Dicken mở xưởng gia công thực phẩm lại đi ngược lẽ thường. Ông công bố với công chúng rằng thực phẩm có cho chất chống ôi, tuy có tác dụng giữ được tươi lâu song có hại cho sức khỏe  nếu dùng sai cách. Câu nói ấy vừa nói ra đã bị các chủ xưởng thực phẩm khác kịch liệt phản đối, và tẩy chay làm cho công ty muốn sập tiệm. Vậy mà công chúng qua việc này, hiểu được sự thành thực của công ty và yên tâm mua, khiến công ty này không những khôi phục lại như cũ mà quy mô sản xuất còn mở rộng thêm trên hai lần. Không hiểu người Mỹ này có hiểu được biện chứng giữa đường vòng đường thẳng hay không, nhưng về khách quan , chính ông đã sử dụng thủ pháp lấy đường vòng làm đường thẳng.

        Lấy hại làm lợi là công cụ tư duy mà các nhà kinh doanh quen dùng nhất. Thí dụ, hãng Hitachi của Nhật Bản, trong những năm 70, để thoát được khó khăn do nguy cơ dầu lửa mang lại, đã để cho 2/3 công nhân lĩnh đủ lương ở nhà chờ lệnh; giảm lương của 4000 cán bộ quản lý, hoãn thời hạn của công nhân mới tuyển dụng chậm lại 20 ngày. Cùng với đó, hãng thông báo nếu chúng ta không cố gắng nhiều hơn thì mối nguy cơ công ty đóng cửa sẽ cận kề. Hàng loạt những biện pháp mà mọi người có thể chấp nhận được đó đã nói với công nhân viên chức về nguy cơ của xí nghiệp, từ đó dẫn đến cảm giác thấp thỏm, không an toàn cho họ. Và thứ tình cảm đó đã khơi gợi lên tinh thần cùng sống chết, cùng phấn đấu với xí nghiệp để qua cơn hoạn nạn, làm cho xí nghiệp chẳng những qua được cơn hiểm nghèo mà còn xuất hiện một cục diện tốt đẹp ngày càng đi lên.

      Lấy hại làm lợi, lấy gian nan thử chí, đối với một xí nghiệp là những biện pháp có thể làm và có hiệu quả. Đương nhiên cái “hại” chỉ nên ở mức độ cán bộ công nhân viên chấp nhận được, nếu nặng nề quá mức làm cho tinh thần mọi người sụp đổ thì vị tất đã có hiệu quả ngược lại.

      Kho vật liệu của đơn vị có nuôi một con chó sói để trông coi nhà xưởng. Con chó sói này rất dữ. Buổi sáng, tôi dẫn nó ra ngoài cho thoải mái. Vừa mới lên tới đường, phía trước chừng mấy chục bước có một cụ già chống gậy khập khiễng đi ra. Con sói này không biết trúng phải tà gì, bỗng dưng kéo tuột khỏi tay tôi, như điên dại vồ tới cụ già. Cụ già ngoảnh đầu nhìn, hét lên sợ hãi, vứt cả gậy co cẳng chạy. Tôi hết sức vừa chạy đuổi theo vừa quát nó, may mà nó vẫn còn hiểu tôi nên dừng lại, ngoe nguẩy cái đuôi như để nịnh tôi. Tôi đá cho nó mấy cái rồi túm dây xích của nó. Điều khiến tôi ngạc nhiên là trong khoảng thời gian chỉ khoảng mấy giây, cụ già đã 

chạy xa được khoảng ba đến bốn mươi mét. Lúc ấy, tốc độ của cụ không kém gì những nhà vô địch điền kinh thế giới cự ly 100m. Cụ già thấy tôi khống chế được con chó, mới quay lại thở hổn hển. Tôi buộc con chó vào gốc cây, rồi nhặt gậy đem trả lại cho cụ, và xin lỗi cụ. Lúc đó cụ mới nguôi giận và bỏ qua cho.

Nhìn theo dáng đi khập khiễng của cụ, tôi thật sự cảm phục. Khả năng của con người quả là rất lớn. Ví dụ như bước chạy vừa rồi của cụ già.

 

Chiêu 8. Tinh ở tính toán – Suy nghĩ cẩn thận trong kinh doanh.

     Tôn Tử nói: “Người không hoàn toàn hiểu được cái hại của cách dùng binh, thì sẽ không có khả năng hiểu được cái ích lợi của việc dùng binh”.

     Lợi và hại là hai cực đối lập, trong hoạt động quân sự, hai cực đối lập này lại cùng tồn tại. Người cầm quân, chỉ biết chạy theo cái “lợi” mà quên đi cái hại có thể xảy ra thì hiểm họa có thể sẵn sàng giáng xuống bất cứ lúc nào. Đương nhiên, nếu chỉ nhìn thấy cái hại, mà không nhìn thấy cái lợi, thì sẽ không dám dùng binh. Cho nên người dùng binh phải biết cả lợi lẫn hại. Trong quá trình chạy theo cái lợi, luôn luôn phải đề phòng cái hại nảy sinh. Điều đó cũng giống như các nhà quân sự thời xưa, dùng binh như chơi với lửa, phải bền tâm huyết, từng trải nhiều ,cân nhắc cả lợi cả hại, nghĩ kỹ làm thận trọng, mưu tính chi li, dùng binh cẩn thận. Hiểu thấu đáo cái hại của dùng binh, hiểu rõ những nguyên tắc này, đến lúc không dùng không được hãy dùng binh, người ấy mới có thể đánh thắng. Ngược lại, thấy lợi quên hại, dùng binh vụng về, thường thường do quên phòng ngừa nguy hại mà bị hại. Những thí dụ như vậy trong lịch sử rất nhiều. Tần Mục Công thời Xuân Thu đem quân đi đánh nước Trịnh, nửa đường bị nước Tấn phục kích khiến cho toàn quân đại bại, là một trong những ví dụ đó.

    Sau khi chấp chính , Tần Mục Công luôn cảm thấy lãnh thổ của mình quá chật hẹp, thường muốn thông qua chiến tranh để mở mang bờ cõi. Năm 628 trước Công Nguyên, Mục Công được một tin báo từ nước Trịnh, nói Trịnh đại phu Kỷ Tử đã giữ được chìa khóa của Bắc thành, nếu Mục Công đem quân sang đánh, người này sẽ làm nội ứng. Mục Công hỏi ý kiến của  Kiển Thúc, Kiển Thúc nói:“Nước Trịnh xa ta ngoài ngàn dặm, quân ta muốn đánh thì phải giữ bí mật, dựa vào đánh úp mà thắng. Nhưng quân ta đi đường xa đến đánh làm sao mà giữ được bí mật. Đánh một kẻ đã đề phòng, rất khó thắng, cho rằng có thắng cũng chẳng thu được lợi gì, mà nếu thua thì thiệt hại ấy cực kỳ nặng nề… .

        Tần Mục Công không nghe lời khuyên đó, Cử Mạnh Minh Thị, Tây Cái Thuật, Bạch Kỷ Bính đem quân đánh nước Trịnh. Trên đường hành quân, khi đi qua nước Hoạt, người lái trâu nước Trịnh là Huyền Cao nghe tin nước Tần đem quân đánh nước mình, bèn nghĩ ra một kế. Một mặt cho người báo tin về nước, một mặt cho bọn trâu bò béo, mạo xưng là sứ thần nước Trịnh được lệnh ra đón và úy lạo quân Tần. Mạnh Minh Thị thấy rằng nước Trịnh đã biết nước Tần xuất quân, tất nhiên là có phòng bị, bởi vậy, có đánh cũng khó mà thắng được. Lúc này, quân Tần đang ở trong biên giới nước Hoạt, thì thuận tay giắt bò, tập kích đánh nước Hoạt, cướp sạch của cải của nước này, chở đầy xe mà về. Trên đường thu quân, đi qua vùng vườn đào nước Tấn. Tấn Quả Công  liền triệu tập bá quan văn võ đối sách. Quan đại phu Tiên Chẩn nói: Quân nước Tần đi đánh nước Trịnh, lòng tham đến cực độ. Nếu tha cho chúng sẽ là mối họa về sau. Thế là nước Tấn quyết định phục kích quân Tần.Tháng 3-672 trước Công Nguyên, quân Tần từ nước Hoạt trở về, xe đầy của cải, đội ngũ lỏng lẻo, hành động trễ tràng, vừa đến vùng núi hiểm bị quân Tấn chia cắt ra mà đánh. Quân Tần vừa bị tiêu diệt hết, ba chủ tướng bị bắt. Đấy là kết quả của việc tham lợi mà quên hại.

          Trong hoạt động kinh doanh thương nghiệp, lợi và hại song song tồn tại. Buôn bán cũng như đánh giặc, chỉ biết cầu lợi mà quên mất hại, thì sẽ bị lụy vì họa hại. Bị hại trong hoạt động kinh doanh, tuy không giống như đánh giặc phải trả giá bằng máu, nhưng phải bỏ tiền, mang nợ, phá sản, thậm chí có khi còn bị nợ nần quấy rầy suốt đời. Ví dụ về cách kinh doanh như vậy rất nhiều, xin kể ra đây chút ít.

         - Một là, thành tâm nhận thiếu sót về mình. Sai sót trong tiêu thụ hàng hóa là điều khó tránh . Xử lý tốt hay không, ảnh hưởng trực tiếp đến chất lượng phục vụ và uy tín đối với khách hàng. Một chuyện thế này: Có một đôi vợ chồng khi mua hàng ở siêu thị tại New York, đẩy xe mua hàng vô ý đụng rơi chai rượu trên giá hàng. Họ luống cuống không biết làm gì, nhưng người phục vụ lại luôn mồm “xin lỗi, xin lỗi”!. Lúc ấy, giám đốc cũng đến nơi, nói rõ trách nhiệm là tại cửa hàng, do người phục vụ chưa kê vững cái giá dẫn đến việc này, không những không để khách đền tiền, còn luôn miệng xin lỗi và nhiệt tình tháp tùng đi mua hàng. Việc đó làm hai vợ chồng khách hàng hết sức cảm động. Không những họ trở thành khách hàng thường xuyên mà còn tuyên truyền cho mọi người về thái độ phục vụ của cửa hàng này. Tinh thần thành tâm nhận thiếu sót về mình của nhân viên cửa hàng đã mang tới thành công cho họ.

       - Hai là phục vụ tỷ mỉ. Nhắm trúng nhu cầu của xã hội, đưa ra thị trường những mặt hàng mà khách hàng yêu cầu nhất định sẽ thu hút được đông đảo khách hàng. Như một nhà máy vật liệu xây dựng nọ đưa sơn ve ra bán, lúc đầu dùng quy cách 50 kg một thùng. Kiểu đóng gói như vậy chỉ tiện cho người bán, còn người dân mua hàng, diện tích để ở vốn đã chất hẹp, ai đi mua sơn ve thùng 50 kg? Cho nên, họ đã sửa quy cách đóng gói thành 10kg, 5kg, rất được người mua hoan nghênh. Lại như xi măng, thông thường đóng gói một túi là 50kg. Thế nhưng người dùng có nhà bị bong mảng tường, chuột khoét một cái hang, hoặc muốn ghép mấy viên gạch sứ…. ai lại đi mua một túi xi măng 50kg về để trong nhà. Thế là có cửa hàng đã đóng thành gói nhỏ từ 1kg rất được hoan nghênh và nhiều người nối nhau đến mua vì nhà ai cũng cần một ít, song không ai dám mua cả túi 50 kg.

       - Thứ ba là nhận hàng trả lại làm cảm động lòng người. Là người tiêu dùng, tuyệt đại đa số là thành thực, mục đích họ mua hàng là để dùng, ít ai muốn phiền phức đi đổi hàng. Phàm những người đến đổi hàng phần lớn là hàng không vừa ý, không thích hợp hoặc trong lòng không thích. Ở Thượng Hải có cửa hàng bách hóa Kim Kiều cho phép khách hàng được đổi món hàng đã mua về. Thậm chí, hàng không do Kim Kiều bán ra nhưng chỉ cần hàng không hỏng, không bẩn Kim Kiều vẫn sẵn sàng đổi nguyên giá. Kết quả là làm cho khách hàng thực sự cảm động, thu được kết quả tốt đẹp là “trả lại một bán thêm mười” . Ngược lại, có một số cửa hàng đã ngu xuẩn dán lên dòng chữ “hàng mua rồi  miễn đổi hoặc trả lại”, khiến cho khách hàng đứng nhìn mà ngán.

      - Thứ tư là phục vụ sau khi mua. Người bình dân mua những mặt hàng lớn sợ nhất là việc sửa chữa sau khi bị hỏng hóc. Có một số nhà máy thông minh đã mở mạng lưới bảo hành sửa chữa khắp nơi, tổ chức phục vụ sửa chữa bảo hành sau khi bán ra rất chặt chẽ và nhiệt tình gây cho khách hàng một thứ tình cảm là nhờ cậy được, tin tưởng được, thúc đẩy mạnh mẽ việc tiêu thụ sản phẩm.

      Phương pháp và phương thức kinh doanh có rất nhiều. Chỉ cần nhà kinh doanh hiểu một lẽ là mưu tính chi li thì thế nào cũng tìm ra được phương pháp thích hợp với mình.

 

Chiêu 9. Biết đất thì thắng – Chọn được đất thì phát tài.

       Gia Cát Lượng nêu ra rằng: “Địa thế giúp cho binh lính. Không biết địa thế nơi đánh trận mà hòng thắng trận là điều không có bao giờ”. Tôn Tử ngay từ trước thời Gia Cát Lượng cũng đã rất chú tâm  sự quan trọng của địa thế. Trong 13 bài binh pháp, ngoài một bài chuyên bàn về “địa hình” ra, còn nhiều chỗ khác đều có nói tới tính quan trọng của địa hình. Ông nói: “Không biết chiến địa, không biết ngày giờ chiến đấu thì bên trái không cứu được bên phải, bên phải không cứu được bên trái, trước không cứu nổi sau, sau không cứu nổi trước”. Ông cho rằng hiểu biết được địa hình và biết vận dụng nó, chiếm tới một nửa nhân tố trong chiến tranh.  “Biết chỗ có thể đánh của địch, biết chỗ có thể đánh được của ta mà không biết chỗ không thể đánh được của địa hình thì mới thắng một nửa. Cho nên người biết cầm quân, biết mình biết người, biết đất biết trời, thắng không phải khó”.

       Các nhà quân sự phương Tây cũng chú tâm đến ý nghĩa quan trọng của địa hình. Đại đế nước Phổ Phêdret trong “lời dạy các tướng quân” cũng chỉ ra rằng: “Tri thức về địa lý đối với một vị tướng như súng trường đối với lính bộ binh, công thức số học đối với nhà toán học…đều quan trọng như nhau. Nếu không biết tí gì về địa lý thì không thể không tạo nên sai lầm lớn”.

     Tác dụng của điều kiện địa lý là vô cùng quan trọng. Ví dụ đất hiểm thì có thể phòng thủ, “một người giữ ải vạn người chưa đánh nổi”. Đất hẹp có thể bố trí mai phục để bố trí một giá nhỏ đổi lấy thắng lợi lớn. Rừng cây, đồi núi thích hợp đánh du kích, vùng đồng bằng rộng lớn thích hợp với dã chiến…. Lợi dụng điều kiện địa lý, tác chiến linh hoạt để khéo léo thắng địch, trong chiến tranh có vô vàn ví dụ.

      Trong kinh doanh tiêu thụ hàng hóa, tác dụng của điều kiện địa lý cũng quan trọng như trong chiến tranh. Cùng vốn liếng như nhau, cùng trình độ kinh doanh như nhau nhưng người có điều kiện địa lý ưu việt thì phát tài, người có điều kiện địa lý kém thì bị phá sản. Cho nên những nhà doanh nghiệp có kinh nghiệm và có đầu óc từng đã mất khá nhiều tâm trí trong việc chọn vị trí địa lý và xác định kinh doanh những hạng mục khác nhau ở vị trí địa lý khác nhau.

       Đằng Đằng Điền người Nhật Bản đã nghiên cứu rất nhiều trong việc buôn bán của người Do Thái, cho rằng một trong những kinh nghiệm quan trọng để phát tài của người Do Thái là coi trọng việc chọn lựa vị trí kinh doanh. Chính ông đã tiếp thu kinh nghiệm của người Do Thái. Trong việc chọn địa điểm  cho cửa hàng của mình, hàng ngày ông ngồi ở bàn làm việc tại tầng gác một tòa đại lầu, dùng ống nhòm quan sát người đi lại rồi ghi chép tỉ mỉ. Qua một thời gian điều tra nghiên cứu, ông đã chọn ra được địa điểm đẹp nhất. Bề mặt cửa hàng không lớn lắm nhưng mỗi ngày có mức doanh thu tới 2 triệu yên. Cho dù có ở cùng một khu buôn bán, chỉ cách nhau 10 mét hiệu quả kinh doanh đã khác nhau xa. Có những khu đất do những nguyên nhân và lịch sử xã hội, tự hình thành một địa điểm tập trung những nhu cầu xã hội có tính tổng hợp. Cho nên , bất kể là kinh doanh thứ gì, chỉ cần có đặc sắc là không lo khâu tiêu thụ. Thí dụ, Vương phủ tỉnh và dãy lán ở Tiền Môn ở Bắc Kinh là nơi có ảnh hưởng lớn nhất trong cả nước.

        Người đến Bắc Kinh đa số đều đến đây dạo mấy vòng, cho nên buôn bán ở những nơi này, từ vàng bạc, đồ trang sức đến sách báo tranh ảnh, đồ điện gia đình cho đến bữa ăn trưa kiểu Âu kiểu Á , thứ gì cũng tiêu thụ được. Ngược lại, nếu là ở bến xe bến tàu nhà ga, tuy người đông nhưng là khách vội vã qua đường, rất ít có người đến những nơi này mua hàng cao cấp hay đồ lưu niệm đắt tiền. Thứ mà họ cần đa số là đồ ăn, thức uống, sách báo tiêu khiển hoặc những vật kỷ niệm mang đặc điểm địa phương với giá bán không cao lắm. Điều đó nói lên rằng việc chọn địa điểm và việc chọn hạng mục kinh doanh sau khi đã chọn địa điểm đều rất quan trọng.

       Nhà quân sự chú trọng “tùy đất mà điều binh”, “chọn đất mà đánh”. Người làm kinh doanh cũng phải “chọn đất kinh doanh”, “tùy đất mà đặt cửa hàng”. Chọn đúng địa điểm kinh doanh và chọn đúng hàng hóa cho nhu cầu của địa điểm đã chọn, đối với nhà kinh doanh mà nói, coi như đã thành công được một nửa.

 

Chiêu 10. Lường thời lựa thế -  Nắm vững thời cơ.

      Lường thời lựa thế ý nói là nhận rõ tình thế, thẩm định và quan sát thời cơ. Hồng Nhân Cán trong cuốn “Tư chính tân biên” đã nêu ra đại ý là sự vật luôn luôn biến đổi. Nhận thức ra quy luật biến hóa đó có thể lường thời lựa thế và phân rõ gốc ngọn, mạnh yếu.

      Lường thời lựa thế chủ yếu yêu cầu con người nhận rõ tình thế và quan sát thời cơ thể hiện rõ ra trong quá trình phát triển của sự vật. Lường thời lựa thế chỉ là một thứ nhận thức, mục đích vận dụng nhận thức đó là để “nắm vững thời cơ”.

      Trong hoạt động quân sự đòi hỏi lường thời lựa thế  là chỉ việc đòi hỏi nhà quân sự và nhà chính trị, nhận rõ sự tương quan lực lượng địch ta,nhận rõ nhân tố quấy động bên ngoài, dự kiến tới những thay đổi có thể xảy ra về tương quan lực lượng. Thí dụ, năm 1945 chiến tranh chống Nhật của Trung Quốc đang gần thắng lợi. Hồng Quân Liên Xô tiến quân vào Đông Bắc, quân Nhật ở Đông Bắc đầu hàng. Lúc đó vùng Đông Bắc Trung Quốc là khoảng chân không về chính trị. Trung ương Đảng Cộng Sản Trung Quốc nắm vững thời cơ lập tức tổ chức 10 vạn quân cùng cán bộ Đảng và chính quyền đến ngay Đông Bắc xây dựng chính quyền. Đó chính là hành động quả đoán qua lường thời lựa thế  và nắm chắc thời cơ.

      Chỉ đạo hoạt động kinh tế cũng như chỉ đạo chiến tranh, cũng cần lường thời lựa thế. Trong hoạt động kinh tế, có thể lường thời lựa thế là chuyện hết sức không đơn giản, bởi vì sự thay đổi của nền kinh tế thị trường không hề có quy luật muôn thuở như thủy triều sớm xuống chiều lên, mà nó như tiết trời tháng 6 lúc nắng lúc mưa hết sức thất thường. Hôm nay là thứ hàng đắt như tôm tươi, nhưng cũng có thể ngày mai cũng vẫn hàng ấy lại chẳng ai thèm ngó. Hôm nay là thứ hàng chẳng ai hỏi tới, nhưng ngày mai chẳng hiểu có cơn gió gì thổi qua, nó bỗng dưng thành thứ hàng mọi người tranh nhau mua.

      Vào một ngày đầu năm 1975, có một nhà doanh nghiệp Mỹ, sau bữa cơm tối đọc báo tiêu khiển, chợt có một dòng tin ngắn làm cho ông chủ mừng không kiềm chế được, suýt nữa phải nhảy hét lên: “Ở Mehico phát hiện đang có bệnh dịch truyền nhiễm”. Ông ta nghĩ ngay bệnh dịch sẽ lan truyền sang hai bang lân cận là Texas, California của Mỹ, nơi cung cấp thực phẩm thịt chủ yếu cho cả nước Mỹ.

       Ngay tối hôm đó, ông cho người sang Mehico, xác định tin tức. Sau khi nhận được trả lời, nhà doanh nghiệp Mỹ nọ liền cho người thu mua bò lợn của hai bang Texas và California với số lượng lớn, rồi nhanh chóng cho chuyển chúng về miền đông nước Mỹ.

       Quả nhiên sau đó bệnh dịch lan tràn sang mấy bang miền Nam nước Mỹ,chính phủ ra lệnh cấm vận chuyển gia súc ra khỏi các khu vực bị lây nhiễm này. Thị trường thịt đột nhiên khủng hoảng thiếu hụt trầm trọng, và ông ta là người duy nhất lãi hàng triệu Mỹ kim trong vụ này. Dựa vào“ ngọn lửa”của bệnh dịch, mà nhà doanh nghiệp Mỹ nọ đã chộp được một khoản tiền lời lớn.

      Thiếu đầu óc kinh tế lường thời lựa thế, thấy của mới sinh ham, thấy người ta ăn khoai cũng vác mai đi đào, thấy nắng nóng đầu mới đi đan mũ, thấy nước lên mới đi đan thuyền - cái kiểu kinh doanh làm theo phong trào như thế, tương lai chờ đợi chỉ là sự ế ẩm tồn đọng đáng buồn. Chẳng hạn, cuối những năm 80, rượu bia ở Trung Quốc tiêu thụ khá tốt. Cả nước bỗng chẳng ai bảo ai, rầm rộ cả lên, tranh nhau xây dựng nhà máy bia, đã thế còn lưu truyền khẩu hiệu thế này: “Không làm nhà máy rượu bia thì cũng chớ nghĩ làm được huyện trưởng”. Kết quả dẫn đến là giá nguyên liệu tăng vọt, giá sản phẩm tụt xuống, nhiều nhà máy lỗ vốn trầm trọng.

       Trong hoạt động kinh doanh, lường thời lựa thế không nhất thiết phải có trí tuệ cao siêu, nhưng cần phải có đầu óc bình tĩnh, có ý thức nhạy bén và có tinh thần thực tế. Chẳng hạn ở tỉnh Hồ Bắc Trung Quốc có một học sinh tốt nghiệp trung học phổ thông, xem trên báo có tin nói rằng nọc bò cạp đắt hơn vàng, như vậy nuôi bò cạp sẽ có hiệu quả tốt. Hơn nữa, người nuôi bò cạp rất ít, lại có các trạm dược liệu thu mua, vốn liếng cũng không nhiều. Qua phân tích, cậu đã chọn nghề nuôi bò cạp là nghề chưa bao nhiêu người chưa nghĩ tới và chẳng ai thèm làm. Chỉ trong 2 năm anh đã giành ra được 10 vạn đồng nhân dân tệ. Đó chính là kết quả của việc nắm thời cơ ( mời xem thêm mục “Những ý tưởng làm nên tiền bạc”  ).

 

Chiêu 11. Chiến thắng không lập lại – Tùy thế mà đổi khác đi.

     “Theo tình thế mà đổi khác”,“tùy địch mà thay đổi”,“chiến thắng không lập lại”….trong quân sự đều chung một ý nghĩa, tức là không nên giữ mãi một cách đánh, không nên theo giáo điều cứng đờ mà phải xem tình trạng tương quan lực lượng giữa ta và địch rồi căn cứ vào thời gian địa điểm khác nhau mà xác định phương án tác chiến.

      Điều kỳ diệu trong khi dùng binh là ở chỗ “biến” – biến đổi - Nhưng biến đổi ở đây không phải biến tùy tiện theo ý muốn mà phải căn cứ điều kiện và tình hình địch, áp dụng phương thức tác chiến tương ứng, tức là “tùy địch mà biến đổi”. Trong chiến tranh biến đổi  khôn lường, vận dụng kinh nghiệm và cách đánh trong quá khứ chưa vị tất đã thắng, vận dụng những điều tối kỵ của nhà binh chưa vị tất đã không thắng địch. Vấn đề mấu chốt là  ở “tình hình cụ thể thì phân tích cụ thể”, căn cứ vào đặc điểm của địch để thiết kế ra phương án chiến thuật một cách khéo léo.

        Nhà quân sự lỗi lạc thời Tam Quốc Tư Mã Ý khi đánh lại phản tướng Mạnh Đạt và Công Tôn Uyên đã vận dụng hai cách đánh hoàn toàn khác nhau. Tư Mã Trần Quế hỏi:“Trước đây Mạnh Đạt phản biến theo nước Thục, thái úy đem quân đi, tám bộ cùng tiến, ngày đêm không nghỉ, vội đánh Thượng Ưng. Chỉ hơn 10 ngày đã công phá được thành trì kiên cố, bắt giết được Mạnh Đạt. Ngày nay quân ta từ nơi xa đến mà lại án binh bất động, không hiểu là tại duyên cớ gì”?“Tư Mã Ý đáp:“Năm ấy Mạnh Đạt quân ít lương đủ. Quân ta đông gấp bốn lần mà lương ăn không đủ một tháng. Nếu nhìn vào số quân, lấy bốn người đánh một, chắc chắn sẽ thắng. Nhưng nếu nhìn từ quân lương, lấy một tháng so với cả năm thì làm sao mà không cố đánh nhanh quyết nhanh. Bây giờ địch đông ta ít, địch đói ta no, trời thì mưa liên miên không dứt, đánh cũng vô ích. Bởi vậy hành động của chúng ta là ở chỗ tạo một giả tượng yếu đuối bất lực với địch đang giữ thành để mê hoặc Công Tôn Uyên, để nó ở yên tại Quảng Bình. Chờ mưa tạnh trời trong, bắt hắn sẽ như bắt cá trong giỏ, chẳng mất công sức gì”.

      Tình hình không ngoài dự đoán của Tư Mã Ý. Đến hôm trời tạnh, lương thực trong thành đã gần cạn, lính tráng đói khát không chịu nổi, không còn sức chiến đấu, quân Ngụy đánh vào thành rất dễ dàng, giết Công Tôn Uyên, dẹp được loạn Liêu Đông. Đối với một cách đánh, Tư Mã Ý đã vận dụng mọi cách nhuần nhuyễn thoải mái như thế đó.

     “Chiến thắng không lập lại” không có ý nói không thể dùng phương pháp giống nhau để đánh trận, mà là phải vận trù hợp lý, sử dụng thỏa đáng. Thời Xuân Thu, tướng nước Tần là Mạnh Minh Thị cầm quân đi đánh nước Tấn. Sau khi quân Tần vượt Hoàng Hà, Mạnh Minh Thị lệnh cho đốt hết thuyền bè, dùng kế “đục ván cho chìm thuyền”. Năm 204 trước Công Nguyên, Hàn Tín đem quân đi đánh nước Triệu, cũng dùng kế“đục ván cho chìm thuyền”, kết quả cũng đánh bại quân Triệu như thế. Có người hỏi dùng kế đó có ý nghĩa gì, Hàn Tín nói: Đưa đến đất chết mà sau được sống, vì bị mất đường về, binh lính phải chiến đấu chết thôi. Ngược lại quân Triệu thấy ta bày trận ở bên sông, cho rằng ta không hiểu gì binh pháp, khinh địch mà xuất kích, ta thì giáp công cả trước cả sau. Có hai điểm đó, đủ để cho quân ta thắng địch.

      Tính đối kháng và tính cạnh tranh trong hoạt động kinh tế, tuy không vật lộn phải bỏ mạng hay đổ máu như hoạt động quân sự, nhưng việc kinh doanh của xí nghiệp cũng phải nhớ nguyên tắc “chiến thắng không lặp lại”, để mong trăm trận trăm thắng, mỗi hoạt động kinh doanh đều thành công.

      Một cô gái trúng tuyển vòng đầu trong cuộc thi tuyển thư ký cho một công ty tư nhân. Công ty sắp xếp cho những người trúng tuyển vào phòng hội nghị và làm ba cuộc sát hạch.

      Cuộc sát hạch thứ nhất, cô ta dẫn đầu với thành tích 99 điểm, một cô gái tên là Tiểu Mễ đứng thứ hai với thành tích 95 điểm.

       Cuộc sát hạch thứ hai cô cảm thấy bực mình vì đề thi hôm đó hoàn toàn giống với đề thi hôm đầu tiên. Lúc đầu cô nghĩ là phát nhầm đề, nhưng vị giám khảo lại nhấn mạnh thêm một lần nữa là đề hoàn toàn không sai. Dù rằng đề thi không phát sai nhưng cô cũng muốn không nghĩ nữa, tự tin hạ bút làm bài, cô nộp bài thi chưa hết thời gian quy định. Những người khác cùng thi nhau nộp bài. Lần này cô vẫn đứng thứ nhất với thành tích 99 điểm. Còn cô gái Tiểu Mễ, người nộp bài muộn nhất thì đứng thứ hai với thành tích 98 điểm.

       Ngày thứ ba, đúng giờ, cuộc sát hạch lần thứ ba bắt đầu. Đề vừa phát ra, tất cả các thí sinh đều sửng sốt, thì ra đề thi của cả ba lần đều giống nhau. Hầu hết các thí sinh cũng như cô gái nọ không cần xem đề thi đồng loạt đem nguyên đáp án của hai lần trước viết vào. Chưa đầy 30 phút, cả trường thi đã vắng bóng người, chỉ còn lại duy nhất cô gái tên Tiểu Mễ vẫn đang cắm cúi suy nghĩ.

      Điểm của kỳ thi sát hạch được công bố,cô gái nọ thở phào nhẽ nhõm. Cô vẫn đứng đầu với 99 điểm, Tiểu Mễ cũng xếp thứ nhất với thành tích 99 điểm, nhưng cô gái nọ không hề lo lắng là mình sẽ bị Tiểu Mễ đánh bại.

      Ngày thứ tư, trong bảng công bố kết quả, cô gái nọ tròn mắt vì ngạc nhiên; trên bảng chỉ có tên của Tiểu Mễ. Cô gái đó liền tìm đến phòng giám đốc hùng hổ chất vấn bà tổng giám đốc.

      Tổng giám đốc cười và giải thích rằng:“Đúng là lần nào cô cũng giành được điểm cao nhất nhưng đáng tiếc rằng đáp án của cô lần nào cũng như lần nào. Nếu công ty chúng tôi cũng giống như đáp án của cô, chỉ dùng một phương thức tư duy để kinh doanh thì có thể thoát khỏi sự đào thải không?”.

      Căn cứ vào kinh nghiệm thành công của một số xí nghiệp“theo tình thế mà đổi khác”để chỉ đạo xí nghiệp, từng đã có người áp dụng những phương pháp sau đây:

     * Một là, quyết tâm dứt khoát để vượt qua khó khăn. Có những xí nghiệp cỡ lớn, sức ì quá lớn, hạng mục sản xuất đơn điệu, vốn chiếm dụng của thiết bị quá cao. Những xí nghiệp này gặp tình thế thị trường lên xuống bấp bênh, sản phẩm tồn đọng thì làm thế nào vượt qua khó khăn? Những xí nghiệp như thế này quay đầu rất vất vả, chuyển hướng sản phẩm cũng chẳng dễ dàng. Bởi vậy phải phân tích xem cái ngành mình đang theo đuổi có tiền đồ gì không , sản phẩm của nó có nhu cầu gì trong xã hội không? Nếu xã hội có nhu cầu lâu dài đối với sản phẩm này, khó khăn chỉ là tạm thời do sự cạnh tranh của đối tượng cùng ngành nghề tạo nên, thế thì nên vận dụng ưu thế từ trước tới nay của mình, sản xuất với hiệu suất cao, chất lượng cao để ra những sản phẩm  giá rẻ hơn mà chất lượng tốt hơn, chèn đổ những xí nghiệp thực lực yếu hơn mình, lấy chất lượng sản phẩm để thể hiện uy thế của xí nghiệp mình trên thị trường. Thí dụ, một nhà máy cơ khí cỡ lớn nọ, là một xí nghiệp với hơn hai vạn cán bộ công nhân viên. Năm 1987, sản phẩm chủ lực của nhà máy là xe mô tô bị ế hàng, đến nỗi phát lương cũng khó khăn. Chuyển hướng sản xuất chăng? Đối với xí nghiệp tầm cỡ này quả thực là quá khó khăn. Những người ra quyết sách của nhà máy lặng im ngồi phân tích, phát hiện ra rằng không phải thị trường không có nhu cầu về xe mô tô mà là do bị xe mô tô nhập khẩu chèn ép. Điểm này sẽ được khắc phục cùng với sự thay đổi về chính sách. Thế là họ chú trọng khai thác kiểu cách và chủng loại mới, nghiến răng lại để vượt qua khó khăn để đón một khung cảnh tốt đẹp hơn.

    * Hai là, xoay phương hướng, theo hàng đến chợ. Có những xí nghiệp đứng trước khó khăn vẫn không dừng bước, chỉ điều chỉnh phương hướng sản xuất đi một chút là tìm ngay ra một thị trường mới. Chẳng hạn như nhà máy giấy huyện nọ xưa nay vẫn sản xuất giấy trắng, năm 1989 bị các xí nghiệp nông thôn cạnh tranh mạnh mẽ. Trong tình hình ấy, họ đã nghiên cứu và đi vào sản xuất mặt hàng mới là bìa lót hộp quần áo, kết quả là đã đi đúng hướng, đơn đặt hàng liên tiếp đến tay. Tuy là cùng sản xuất giấy nhưng chỉ hơi điều chỉnh phương hướng một chút, thay đổi một sản phẩm mới là tìm thấy một chân trời mới, tránh được cuộc đụng độ sứt đầu mẻ trán với xí nghiệp cùng ngành.

    * Ba là, quay mũi con tàu tìm ra hướng mới. Trong trường hợp sản phẩm truyền thống vừa không có ưu thế kỹ thuật lại không có sức mạnh về tiền vốn, thì quay mũi tàu, tìm đường đi mới, có thể tìm ra được con đường sống tốt đẹp hơn.

     Có một công xưởng hóa chất ở Thượng Hải vốn sản xuất chủ yếu là túi nilon 66. Đây là một sản phẩm tiêu thụ rất nhanh mà lợi nhuận lại cao. Điều đó làm cho một số người nhảy vào cạnh tranh với công xưởng. Một xưởng khác đã cho nhập khẩu một máy sản xuất tiên tiến cho sản lượng 45.000 tấn nilon một năm với chất lượng cao làm cho cuộc cạnh tranh quyết liệt hơn. Xưởng hóa chất kia, để thích nghi với tình hình mới đã quyết định thăm dò tình hình của hơn 20 xưởng hóa chất khác trong toàn quốc và phát hiện ra rằng nguồn nguyên liệu cần cho sản xuất túi nilon là rất ít trong khi nhu cầu trong nước thì ngày càng gia tăng, mỗi năm đều phải nhập từ nước ngoài vào. Thế là họ dừng việc sản xuất nilon 66 chuyển sang sản xuất nguyên liệu. Chỉ nửa năm sau, nhờ cải tiến kỹ thuật công xưởng đã có những thành công, sản lượng mỗi năm từ 30 tấn tăng mạnh lên gần 2.000 tấn, đáp ứng nhu cầu của thị trường trong nước.

    Bước “lùi” của công xưởng hóa chất lại tạo ra một tương lai mới rực sáng hơn.

    * Thứ tư là nhìn đúng tình hình, tùy cơ ứng biến. Để xí nghiệp có thể phồn vinh trong một thời gian dài, cần phải hàng ngày hàng giờ bám sát thị trường, theo sự biến động của thị trường, tùy cơ mà ứng biến, làm tới mức khó khăn có thể khắc phục, có cơ hội có thể nắm chắc. Về mặt này, tập đoàn ngành giày HuiSao Thanh Đảo TQ đã giành được thành công khá tốt đẹp. Cách làm của họ là lấy câu“chân đứng ở Sơn Đông mắt nhìn ra cả nước, vượt ra châu Á để vươn tới toàn cầu” là chiến lược quản lý kinh doanh, và với thủ đoạn là “mi không ta có; mi có ta mới, mi mới ta tốt hơn, mi tốt hơn ta thay đổi” và phương thức quản lý bán sản phẩm  là “ký gửi kết hợp với đại lý”. Với phương thức quản lý, cạnh tranh và tiêu thụ đó khiến tập đoàn này đã thực hành việc “nhìn đúng tình hình, tùy cơ ứng biến” một cách thành công.

     Trong quân sự có “phép chiến thắng vô định” thì trong kinh doanh xí nghiệp cũng có “phép vô về doanh lợi”. Không có cách kiếm tiền nào cố định không thay đổi, phải căn cứ vào thời gian, địa điểm, tình hình khác nhau xác định một sách lược kinh doanh tương ứng. Dùng cách kiếm lời của người khác, mình chưa vị tất đã kiếm được lời; phương thức kinh doanh mà người khác thất bại, phải bù tiền, dùng cho sinh động, dùng cho đúng cách lại cũng kiếm được tiền. Mấu chốt là ở chỗ “tùy thế mà đổi khác”.

 

Chiêu 12. Đánh vào ngoại giao để thắng  - Kết giao để thêm lợi.

     Tôn Tử nói rằng “khi hai bên giao chiến, thượng sách là đập tan kế hoạch chiến lược của địch, thứ đến là đập tan mối ngoại giao của địch. Thông qua ngoại giao để thắng địch tuy không cao minh bằng vạch trần mưu kế của địch, nhưng cũng không đến nỗi không phải là phương pháp khéo léo để thắng địch”.

     Phá ngoại giao là một trong những hoạt động ngoại giao. Hoạt động ngoại giao là xử lý quan hệ các lợi ích giữa các quốc gia, các tập đoàn khác nhau. Tôn Tử nói ở đây là chỉ cuộc chiến ngoại giao giữa các quốc gia và tập đoàn đối địch với nhau. Qua việc đánh phá vào ngoại giao có thể nảy sinh ba loại tác dụng: Tăng cường liên minh cho mình; làm tan rã liên minh của địch, kéo bè bạn của địch ra để thành bạn của mình hay người trung lập; Đánh vào ngoại giao làm suy yếu địch, làm lớn mạnh mình, làm cho địch không dễ thắng ta, chúng ta có thể khéo léo thắng địch. Triều nhà Tùy trong những buổi đầu dựng nước cũng qua đường lối đánh vào ngoại giao làm suy yếu địch rồi chiến thắng nó, cuối cùng thống nhất được Trung Quốc.

     Năm công lịch 581, Dương Kiên tự xưng vua, lấy quốc hiệu là Tùy. Lúc ấy Giang Nam có nước Trần, bên ngoài có nước Đột Quyết. Dương Kiên ôm chí lớn thống nhất Trung Quốc. Nước Trần ngày càng lụn bại, không có gì đáng sợ, nhưng Đột Quyết là nước có quân khỏe ngựa hay, thường vượt biên giới vào quấy rối càn quét. Muốn thống nhất Trung Quốc phải tiêu diệt nước này. Thế nhưng người nước này lại giỏi cưỡi ngựa bắn cung, rất khó đối phó. Lúc ấy Phụng xa đô úy Trường Tôn Thanh đề nghị, thông qua đánh ngoại giao làm tan rã tập đoàn thống trị Đột Quyết. Dương Kiên rất coi trọng đề nghị đó, thân chinh gặp gỡ Trường Tôn Thanh, tiếp thu đề nghị trên, dùng chính sách ngoại giao “hợp với kẻ yếu, ly kẻ mạnh” tạo điều kiện để trị phục nước Đột Quyết.

     Nước này vốn có nhiều thế lực. Năm 51, Nhiếp Đồ được dựng lên làm thủ lĩnh, theo đó là bốn năm người đều tự xưng hùng xưng bá. Nội bộ nước Đột Quyết đã có vết rạn nứt. Dương Kiên cử sứ giả đi quan hệ với từng thế lực. Cuối cùng, có hai trong số những thế lực đó ngả theo nước này. Nội bộ mâu thuẫn nên nước Đột Quyết hành động không thống nhất, các thế lực, từ gầm ghè nhau đến chỗ công kích nhau. Triều nhà Tùy ngồi cách sông ngắm lửa, chuẩn bị trong 3 năm, đến năm 583 đem 20 vạn quân đánh Đột Quyết. Các thế lực Đột Quyết quay ra chém giết nhau. Nhà Tùy thừa thế bình định luôn nước này, thống nhất vùng biên cương phía Bắc Trung Quốc.

      Đánh ngoại giao thời ấy chủ yếu dùng đòn xeo lợi ích. Nắm được sự rạn nứt trong nội bộ địch, mở rộng, tăng sâu mâu thuẫn chia rẽ rồi gây nên va chạm nhau khiến địch tự tiêu hao lực lượng. Chờ đến lúc do các phe nhóm của địch đều suy yếu lại không đề phòng, lúc đó mới tấn công thì chẳng mất bao nhiêu hơi sức mà có thể quét sạch được giặc.

      Mưu lược đánh ngoại giao vận dụng vào trong hoạt động kinh tế, không thể bệ nguyên xi, mà giữ lại những nội dung quý báu là quảng giao bạn bè, biến thù thành bạn; xây dựng mối quan hệ xã hội rộng rãi. Bởi vậy mà “đánh ngoại giao” vận dụng vào lĩnh vực kinh tế, nên gọi là “kết giao”.

      “Kết giao” bao hàm ý nghĩa giao thiệp rộng rãi, thêm bạn bớt thù . Bạn bè đông sự giúp đỡ nhận được cũng nhiều, thông tin tiếp nhận được cũng nhiều. Bởi vậy mà con đường đi của xí nghiệp cũng nhiều.

       Chỗ dựa để “kết giao”trong lĩnh vực chủ yếu là đòn xeo kinh tế, thể hiện ở “nhường lợi”,“chia lợi” và “không tranh mối lợi do hại người mà có”. Nhượng lợi có thể đổi lấy lòng người, chia lợi có thể thêm được nhiều bạn bè hợp tác, không tranh mối lợi do làm hại người khác mà có thể xây dựng hình tượng tốt đẹp cho xí nghiệp, tăng lòng tin với xã hội.

       Mục tiêu của nhà kinh doanh thương nghiệp theo đuổi là lợi nhuận, là lợi ích riêng. Nếu như một món lời nào mà một mình theo đuổi khó đạt được thì chia cho người khác một nửa để cùng theo đuổi, qua việc “hợp tác” sẽ có thể đạt được. Phân lợi thì sẽ được lợi, muốn tham ăn một mình thì chẳng được thứ gì. Trong trường hợp đó, phân lợi cho người rõ ràng là thông minh.  Đối với một nhà kinh doanh hàng hóa, tối kỵ là tìm lợi một mình, càng kỵ kiểu kiêu ngạo khoe thế với người. Không có bạn thì không ai đỡ đần, hám lợi một mình dễ tăng người đối địch, khoe mẽ tự cao sẽ khiến người ta chán ghét.

       Người đánh trận thì đánh vào ngoại giao, người kinh doanh lại phải kết giao, nhiều bạn thì nhiều người giúp đỡ, nhiều người giúp đỡ thì dễ phát tài

 

Chiêu 13. Tránh chỗ thực đánh chỗ hư, bỏ chỗ khó chọn chỗ dễ.

       Tôn Tử nói: Bài binh bố trận và tấn công giống như nước chảy, nước bao giờ cũng tránh chỗ cao chảy vào chỗ trũng. Đánh giặc phải tránh nơi mạnh mẽ kiên cố mà phải tìm đánh những nơi mỏng manh yếu ớt. Giống như nước chảy theo thế đất, cầm quân đánh trận phải căn cứ tình hình bố phòng của địch để tìm cách thắng địch.

       Trong quân sự, “hư và thực” chỉ là tương đối. Một cánh quân, trong vấn đề bố trí trận địa hành quân tác chiến, thế nào cũng phân biệt giữa thực và hư. Không có một quân đội nào mà chỗ nào cũng bố phòng được như chỗ nào, cũng không thể chỗ nào cũng mạnh mẽ như nhau. Bởi vì chỉ có một tướng lĩnh ngu xuẩn mới dùng binh một cách chia đều .

       Trong việc bố trí binh lực, những nơi kiên cố và chuẩn bị đầy đủ thường thường là cân nhắc đến những chỗ địch có thể tấn công; còn những chỗ bố trí ít lực lượng, phòng bị mỏng manh đều là cân nhắc đến những chỗ địch không tấn công. Cho nên tránh chỗ thực đánh chỗ hư có thể một công mà được đôi việc. Tránh chỗ thực làm cho chủ lực của địch không có đất dụng võ; đánh chỗ hư là làm cho địch không kịp đối phó. Trong chiến tranh, hư và thực chuyển hóa một cách biện chứng. Tránh chỗ thực đánh chỗ hư, phá được chỗ hư mà làm yếu được chỗ thực.

        Trong chiến tranh, bên yếu muốn thắng bên mạnh, tuyệt nhiên không thể đụng đầu chính diện, chỉ có thể nhằm chỗ nào địch phòng bị yếu mà đánh. Thời Tam Quốc, trận Quan Độ giữa Tào Tháo và Viên Thiệu chính là sự vận dụng khéo cách tránh thực đánh hư.

       Năm công lịch thứ 200, Viên Thiệu đem mấy chục vạn quân bày thế trận ở Quan Độ, có ý muốn tiêu diệt Tào Tháo giành đất phía Nam. Viên Thiệu trong tay mấy chục vạn quân, lính khỏe ngựa hay, lương thực đầy đủ. Tào Tháo chỉ có mấy vạn binh mã, lương thảo thiếu thốn, người ngựa phải nhịn đói nhịn khát. Nếu nói về thực lực Tào Tháo còn kém xa Viên Thiệu. Nếu đánh lâu dài, quân đội của Tào Tháo sẽ chết đói, cần phải đánh nhanh để chiến thắng Viên Thiệu, thoát ra khỏi cảnh khốn khó.Nhưng đánh nhanh thế nào? Bày chiến trường chính diện, thì khác gì lấy trứng chọi với đá, tự mua lấy cái chết. Bởi vậy, chỉ có thể tìm chỗ hiểm, chỗ yếu nhất của Viên Thiệu mà đánh. Đang lúc  Tào Tháo áy náy không yên, mưu sĩ của Viên Thiệu là Hứa Do sang hàng Tào Tháo và hiến kế:“Viên Thiệu có hơn vạn xe quân lương chứa ở Ô Sào. Chỉ có Thuần Vu Quỳnh cầm quân canh giữ. Tướng quân chỉ cần một lực lượng nhỏ tập kích, xuất kỳ bất ý, đốt hết kho lương thực ấy, Viên Thiệu sẽ chẳng cần đánh cũng thua”. Mấy câu đó làm cho Tào Tháo như tỉnh cơn mê. Đó chẳng phải là chỗ sơ hở mỏng manh mà lại vừa có liên quan đến toàn cục mình phải vắt óc ra tìm mãi đó sao? Tào Tháo lập tức quyết định, chỉ để lại tướng Tào Hồng và mấy người ở lại giữ bản doanh, cử hai tướng Tào Nhân và Hạ Hầu Đôn đem quân mai phục ở hai bên tả hữu của bản doanh, đề phòng quân của Viên Thiệu tập kích, tự mình mang 5000 quân kỵ đang đêm tập kích Ô Sào. Tào Tháo dẫn quân đốt kho lương Ô Sào một cách dễ dàng, quân của Viên Thiệu chẳng đánh cũng rối loạn. Tào Tháo thừa thế giáp công cả trước cả sau, đánh bại Viên Thiệu. Trận Quan Độ đã nêu một mẫu mực về trận đánh lấy yếu đánh mạnh, tránh thực đánh hư có tiếng trong lịch sử.

       Trong hoạt động kinh tế, giữa các đối thủ cạnh tranh, bất kể là về trình độ kỹ thuật , chất lượng sản phẩm hay thực lực kinh tế, đều có sự phân biệt cao thấp yếu mạnh. Xí nghiệp thực lực còn yếu mỏng mà đứng trước thị trường , lấy cứng để chọi cứng đụng đầu với xí nghiệp có thực lực hùng hậu thì mười phần chắc có tám chín phần thất bại, phá sản . Bởi vậy hãy nên học lấy nguyên tắc quân sự là tránh thực đánh hư. Để cho dễ hiểu ta có thể giải thích nguyên tắc ấy bằng khái niệm “bỏ cái khó, chọn cái dễ”.

       Lấy “bỏ cái khó chọn cái dễ” làm nguyên tắc kinh doanh tương đối thích hợp với những xí nghiệp thực lực mỏng manh, vốn liếng ít ỏi. Bởi trên thị trường hàng hóa muốn tấn công từ chính diện, chen lấy một chỗ đứng là một việc cực kỳ khó khăn. Nhưng tìm một khe hở nhỏ giữa những luồng tiêu thụ lớn lao để tìm hạng mục kinh doanh cho mình thì lại có thể được. Ví dụ, trong những năm 50, 60, người Nhật không trực tiếp đụng đầu với người Mỹ bằng loại xe hơi rộng rãi sang trọng, mà nghiên cứu loại xe du lịch nhỏ, ít hao xăng kiểu dáng đẹp, đã rất nhanh chiễm lĩnh được thị trường. Hoặc như một công ty sản xuất đồ điện tương đối nhỏ của Mỹ, không có cách nào cạnh tranh với những công ty lớn bèn lấy người du lịch làm đối tượng, đưa ra loại máy thu hình đen trắng kiểu xách tay. Loại sản phẩm này vừa ra đời đã rất được hoan nghênh. Hoặc như ở Trung Quốc có một xưởng quân đội, trước đây chuyên sản xuất giày quân dụng. Do nhu cầu quân dụng giảm đi, đời sống của xưởng rất chật vật. Vậy làm thế nào? Qua điều tra và suy nghĩ, lãnh đạo của xưởng bỗng nhiên phát hiện ra rằng, lối thoát ngay dưới chân mình. Người thành phố không ai đi giày bộ đội nữa thì xuống nông thôn thử xem. Vùng giàu có đi giày cao cấp, lẽ nào người ở vùng có mức sống không cao lắm cũng bỏ ra hàng trăm đồng(ndt) để mua một đôi giày. Rõ ràng đối tượng tiêu thụ là nông dân ở vùng kinh tế chưa phát triển lắm. Do chất lượng giày rất tốt, giá lại rẻ và thích hợp với người lao động nên rất được nông dân ưa chuộng.

       Rõ ràng thị trường dù có phồn vinh đến đâu cũng sẽ có những khoảng trống. Cạnh tranh tuy kịch liệt cũng khó tránh khỏi có những kẽ hổng. Bất kể một nhà doanh nghiệp nào, chỉ cần chịu khó động não cũng sẽ tìm được ra hạng mục kinh doanh tương đối dễ dàng với khả năng của mình.

 

Chiêu 14. Biết khó mà lui. Không thiệt mà còn lời.

       Trong “Ngô Khởi binh pháp” có nêu ra: Chẳng cần phải bói toán cũng có thể đoán định được có 6 loại tình huống tránh xa kẻ địch: Một là đất đai của địch rộng lớn, dân chúng vừa giàu có no đủ vừa đông đảo; Hai là cấp trên yêu mến cấp dưới, gia ơn gia huệ một cách rộng rãi; Ba là thưởng phạt nghiêm minh, có công có tội xử lý kịp thời; Bốn là tùy công lớn nhỏ  mà gia phong quan chức, yêu dùng người hiền tài; Năm là quân số đông, vũ khí tinh nhuệ; Sáu là có sự giúp đỡ của các nước, còn được viện trợ của các nước lớn. Phàm là những mặt nói trên không bằng kẻ địch thì không hề phải chần chừ , chớ nên giao chiến với kẻ địch.

       Ngô Khởi  (440 TCN - 381 TCN) là người nước Vệ, sống trong thời Chiến Quốc, sau  Ngũ   Viên  và  Tôn Tử, từng làm đại tướng ở hai nước là  Lỗ và Ngụy, làm tướng quốc ở Sở. Ông là một nhà quân sự nổi tiếng, nhà chính trị, nhà cải cách lớn thời Chiến quốc. Khi ông nắm quyền ở nước nào đều làm cho nước đó trở nên cường thịnh, mở mang bờ cõi, các nước khác không dám đến xâm lược. Tư tưởng về nghệ thuật quân sự của ông (bộ binh pháp Ngô Khởi) rất có giá trị, là một trong 7 bộ binh pháp (Thất đại kỳ thư) nổi tiếng của Trung Quốc, gần như có thể sánh ngang với binh pháp Tôn Tử.

     “Biết khó mà lùi” là chiến thuật phù hợp với quy luật tự thân của hoạt động quân sự. Hành động quân sự có tấn công, có phòng ngự, có tiến cũng có lui. Mục đích quân sự của chiến tranh là bảo toàn được mình tiêu diệt được địch. Tiêu diệt địch để bảo toàn được mình tốt hơn, bảo toàn mình để tiêu diệt địch được nhiều hơn. Trong trường hợp không có cách nào tiêu diệt được địch mà ngược lại còn có thể bị địch tiêu diệt thì lui bước một cách có tổ chức, bảo toàn quân số một cách có hiệu quả, như vậy còn có ý nghĩa hơn là tấn công mà không có mảy may hy vọng sẽ thắng.

      Trong kinh doanh cũng tồn tại vấn đề “tiến” và “thoái” mà chuẩn mực để chọn lựa “tiến” hay “thoái”  là “lãi” và “lỗ”. Tiến là để lấy lãi , thoái là để bớt lỗ . Những nhà doanh nghiệp có tư duy biện chứng mới có thể hiểu được nên xử lý quan hệ tiến thoái như thế nào cho tốt.

      Ông Đằng Điền Điền ở Nhật Bản từng giới thiệu rằng, người Do Thái một khi đã quyết định đầu tư vào một sự nghiệp gì, họ đều căn cứ thời gian vạch ra ba mốc thời gian. Sau mốc một cho dù có phát hiện giữa dự đoán và tình hình thực tế có sự sai lệch đôi chút, họ cũng không hề cảm thấy lạ lùng, bởi vì họ hiểu rằng giữa tình hình thực tế và những điều dự đoán bao giờ cũng luôn có một khoảng cách, do vậy mà quyết tâm của họ không bị lay chuyển, tiếp tục đầu tư thêm. Sau mốc hai, tình hình thực tế vẫn không phù hợp với sự đầu tư do dự đoán, người Do Thái vẫn tiếp tục gia tăng đầu tư, quyết tâm vẫn không hề lay chuyển. Vậy nhưng đến mốc thứ ba tình hình thực tế vẫn chưa có biến chuyển gì tốt, lúc này người Do Thái mới dứt khoát từ bỏ sự nghiệp ấy. Người Do Thái hết sức thản nhiên. Họ sẽ cảm thấy rằng có đầu tư nữa cũng chẳng hi vọng gì lắm, bây giờ chấm dứt khoản làm ăn không có hi vọng ấy đi, bớt mất mát một ít tiền của, đó chẳng phải là có cùng ý nghĩa với việc làm lãi đó sao.

       Đấy là một kiểu “thoái”, tức là quả đoán chấm dứt cái hạng mục đầu tư mà tương lai ảm đạm đó đi, để ngăn chặn sự tiếp tục mất mát.

        Liên hệ tiến với lui, lãi với lỗ với nhau, trong quản lý xí nghiệp có thể làm nên nhiều chuyện. Nói chung lại, tiến và phát triển có thể mở rộng được doanh lợi. Lùi bước hay đình đốn, dừng lại sẽ làm cho xí nghiệp teo lại. Thế nhưng trong những thời kỳ khác nhau, trường hợp khác nhau trong quá trình phát triển xí nghiệp, tiến và thoái sẽ mang lại những kết quả hoàn toàn khác so với thời kỳ bình thường. Thí dụ, Khi một loại sản phẩm nào đó bắt đầu xuất hiện tình trạng ế ẩm. Lúc đó, dừng sản xuất mặt hàng ấy coi như một động tác thoái. Cái kiểu thoái lui này tuy giảm doanh lợi nhất thời, nhưng tránh được thua lỗ do hàng loạt hàng tồn đọng gây nên. Cái kiểu thoái lui này lại có hiệu quả làm lợi.

       Nhà doanh nghiệp không thể học theo Napoléon (trong cách đánh, ông nhấn mạnh tấn công, cho rằng “chỉ có tiến công mới giành được thắng lợi”) mà hãy học Tư Mã Ý tùy tình thế mà đổi khác,“ứng biến tùy cơ”. Ông chủ trương rằng đạo làm tướng, có thể tiến thì tiến, không tiến thì giữ, không giữ được thì phải lui.

      Tư Mã Ý ( 179 – 7/9/251) là nhà chính trị, nhà quân sự kiệt xuất phục vụ nước Tào Ngụy thời kỳ Tam Quốc tronglịch sử Trung Quốc. Ông cũng là người đặt nền móng cho nhà Tây Tấn thay thế nhà Nguỵ.

     Ông có công lớn bảo vệ được Tào Ngụy trước các cuộc Bắc phạt của Gia Cát Lượng. Sau một cuộc lật đổ ngoạn mục năm 249, ông đã nắm trọn chính quyền trung ương Tào Nguỵ, đưa hoàng đế Nguỵ chỉ còn trên lý thuyết.Từ đó vị trí quyền lực nhất của ông trong triều đình nhà Ngụy đã tiếp tục được chuyển giao cho hai con ông là Tư Mã Sư và Tư Mã Chiêu nắm quyền lực thực tế của nhà Ngụy, tạo tiền đề cho cháu của ông là Tư Mã Viêm soán ngôi nhà Ngụy, thành lập nhà Tấn, thống nhất Trung Hoa, chấm dứt thời kỳ Tam Quốc. Sau khi nhà Tấn lập, Tư Mã Ý đã được cháu mình truy tôn thụy hiệu là Tấn Tuyên Đếmiếu hiệu là Cao Tổ.

     Đạo kinh doanh trong xí nghiệp cũng phải như thế, kiếm được lãi thì tiến, không có lãi thì thoái, giảm được thua lỗ cũng nên coi là một dạng lãi.

 

Chiêu 15. Lấy kẻ nghỉ ngơi đánh người mệt mỏi  Lấy lãi bù lỗ.

     Mệt mỏi và nghỉ ngơi, rảnh rang là hai trạng thái trước khi vào chiến đấu. Hai bên tham chiến, nếu thực lực tương đương, cách đánh thỏa đáng, thì bên thể lực dồi dào thế nào cũng thắng bên bị mệt mỏi. Cho nên trong quân sự có chiến thuật “lấy kẻ nghỉ ngơi đánh người mệt mỏi”. Nghỉ ngơi, rảnh rang là chỉ trạng thái quân lính có thể lực dồi dào, tinh thần hăng hái, sĩ khí tràn trề; mệt mỏi, hiển nhiên là chỉ trạng thái yếu đuối, khí thế tồi tệ.

     Trong hoạt động quân sự, mệt mỏi thường liên hệ đi đôi với xa, với đói; nghỉ ngơi rảnh rang đi đôi với gần với no. Xuất quân viễn chinh , hành quân đường dài dĩ nhiên đem lại sự tiêu hao nặng nề về thể lực của quân đội, nó sẽ hình thành một đội quân ốm yếu. Cũng như thế, bộ đội thiếu lương thực, quân lính bụng đói lâu dài, thế tất là do đói ăn lâu ngày dẫn đến sức mòn lực kiệt. Ngược lại quân ở gần hiển nhiên là có thể lực dồi dào; cũng như vậy lính được ăn no tinh thần cũng sẽ phấn chấn và lòng hăng hái cũng tràn đầy. Cho nên Tôn Tử từng nói “lấy quân gần đánh địch từ xa đến, dùng binh lính no đủ chống lại địch yếu, đói, đó là phương pháp thắng địch bằng thể lực”. Trận quế Lăng giữa quân Tề với quân Ngụy thời chiến quốc là trận điển hình lấy kẻ  nghỉ ngơi đánh kẻ mệt mỏi.

       Nước Ngụy đem quân vây kinh đô Hàm Đơn của nước Triệu. Lúc ấy nước Tề và nước Triệu là hai nước hữu hảo với nhau. Nước Triệu bèn xin nước Tề cứu viện. Những người đứng đầu nước Tề sau khi bàn bạc, quyết định trước hãy cho một ít binh lính xuống phía Nam đánh Quế Lăng, như vậy vừa củng cố quyết tâm đánh Ngụy cho nước Triệu, cũng không làm tổn hại quyết tâm đánh Triệu của nước Ngụy. Để hai nước đều kiên quyết đánh. Chờ đến lúc quân nước Ngụy mệt mỏi rồi hãy tấn công nó

      Quân đội hai nước cầm cự hơn một năm, binh lính hai bên đều mệt mỏi. Nước Tề cho rằng thời cơ đã đến, cử Điền Kỵ làm chủ tướng, Tôn Tẫn làm quân sư đem quân chủ lực của nước Tề đi cứu nước Triệu. Điền Kỵ có ý đồ tấn công vào chủ lực của quân Ngụy, để giải vây cho Hàn Đơn. Tôn Tẫn lại chủ trương đánh vào chỗ trống trải sơ hở, làm cho quân Đại Lương đau mà phải rút, bèn nói :“Nay Ngụy và Triệu đánh nhau, lính giỏi ngựa tốt đều mang ra ngoài cả, bên trong chỉ còn bọn già yếu. Tướng quân hãy đem quân đánh cho Đại Lương đau mà phải rút, chiếm hết đường giao thông quan trọng, đánh vào nơi trống trải của nó, nó sẽ phải bỏ nước Triệu mà tự cứu  mình, như thế ta vừa được nước Triệu vừa được nước Ngụy”. Điền Kỵ chấp nhận ý kiến đó đem quân chủ lực đánh vào Đại Lương, thủ đô nước Ngụy. Quân Ngụy ở trong nước ít ỏi quá. Trong tình hình kinh đô nguy cấp, quân chủ lực phải vội vàng về cứu Đại Lương. Khi quân nước Ngụy về đến Quế Lăng (Trường Đán tỉnh Hà Nam ngày nay) thì đụng độ với quân Tề. Do đánh nước Triệu lâu ngày, quân lính nước Ngụy bị tiêu hao nhiều, lại thêm hành quân dài ngày lính tráng vô cùng mệt mỏi. Ngược lại, quân nước Tề lấy thế được nghỉ đánh đội quân mệt mỏi này, lại ở ngay gần đó nên thể lực dồi dào, tinh thần phấn chấn, đánh một trận làm đại bại chủ lực của quân nước Ngụy. Đó là một thắng lợi của quân đội Tề dưới sự chỉ đạo của Tôn Tẫn, dùng chiến thuật“lấy kẻ nghỉ ngơi đánh người mệt mỏi”mà chiến thắng kẻ địch vốn mạnh hơn mình.

       Trong kinh doanh ở xí nghiệp tuy cũng tồn tại quan hệ “nghỉ ngơi” và “mệt mỏi”, nhưng đem so sánh, quan hệ giữa lãi và lỗ còn nổi bật hơn nhiều. Cho nên khái niệm “nghỉ ngơi” và “mệt mỏi”  trong kế sách quân sự, ở trong kinh doanh nên dùng nó để xử lý quan hệ lãi và lỗ.

       Lãi và lỗ quan hệ đến sự mạnh yếu, sống còn của xí nghiệp. Làm doanh nghiệp ai cũng muốn lãi mà không muốn lỗ nhưng trong sự chuyển vận của thị trường vừa có mặt hàng lỗ vừa có mặt hàng lãi, về thời gian kinh doanh, có những thời gian lỗ, cũng có thời gian lãi. Cho nên một nhà kinh doanh có đầu óc tỉnh táo, vừa không nên để cái “lãi” làm mụ đầu óc quên hết tất cả, cũng không nên sợ lỗ đến mức không dám làm gì. Theo kinh nghiệm của các nhà kinh doanh thành công, phương thức xử lý chính xác giữa lãi và lỗ là “lấy lãi bù lỗ” Những hạng mục có ích đối với toàn bộ hoạt động của xí nghiệp nhưng hoạch toán riêng thì lỗ vốn không có cách gì xóa bỏ đi được, chỉ có thể lấy lãi để bù vào. Nói chung lấy lãi bù lỗ có hai loại khác nhau:

      Một là lấy mặt hàng lãi bù cho mặt hàng lỗ. Thí dụ, kinh doanh đồ điện là hạng mục có lãi, thế nhưng những dịch vụ kinh doanh như “đưa hàng đến tận nhà”,“phục vụ sau khi hàng bán ra”,“bảo hành tại trạm”, “cung cấp linh kiện phụ kiện”… đều là các dịch vụ phục vụ, cho nên thế tất phải có sự lỗ vốn nhất định. Vả lại không có những hạng mục có tính không công, lỗ vốn kia, khách hàng sẽ rất ít khi tới mua hàng, khó có cách thu hút khách hàng, sản phẩm sẽ không bán được đi. Hàng không bán được thì dù là thứ hàng có lãi cũng chẳng có lợi ích gì. Cho nên những hạng mục có tính chất phục vụ ấy tuy có lỗ vốn cũng không thể thiếu được. Cho nên phải lấy những hạng mục có lãi để bù cho những hạng mục không có lãi. Cũng như vậy, những hạng mục không có lãi mà làm thật tốt sẽ thu hút thêm nhiều khách hàng, tất nhiên sẽ tăng được số lượng tiêu thụ các mặt hàng có lãi.

     Thứ hai, lấy thời kỳ lãi bù cho thời kỳ lỗ. Những mặt hàng có tính thời vụ thì nhà sản xuất sẽ có lúc rộ và lúc thưa. Thí dụ, nhà máy nước ngọt mùa hè tất nhiên là bận, mùa đông có thể nhàn hơn. Nhà máy chuyển mặt hàng, thời kỳ sản phẩm mới chưa đẩy được lên hoặc chưa hòa nhập với thị trường cũng có thể gây nên hiện tượng rỗi rãi trong công nhân. Một điều nữa là sản phẩm tồn đọng nên có thời kỳ buộc phải ngừng sản xuất, công nhân có thể không có việc làm. Phần lớn công nhân không có việc làm ở trạng thái nhàn rỗi. Những thời gian ấy tất nhiên là thời gian thua lỗ của nhà máy. Tuy sản xuất tạm dừng nhưng những chi phí cố định vẫn cứ phải chi tiền ra, kết quả là chỉ có chi mà không có thu.

        Thế mà những thời kỳ như thế này lại rất khó tránh đối với một xí nghiệp. Vấn đề là ở chỗ làm thế nào từ công việc sản xuất chung sắp xếp và xử lý tốt khâu này. Thí dụ, tổ chức cho công nhân học tập kỹ thuật mới để thích nghi với yêu cầu sắp tới của sản phẩm mới; để một thời gian nhất định sắp xếp cho công nhân điều dưỡng, nghỉ ngơi để họ có thêm sức khỏe, chờ đợi và làm thật tốt khi có nhiệm vụ mới.

 

Chiêu 16.  Đường hướng tùy theo địch – Định hướng tùy nhu cầu.

      Tôn Tử nói rằng, cầm quân đánh trận quan trọng và mấu chốt ở chỗ nhìn rõ được ý đồ của địch, căn cứ vào phương hướng hành động của địch để vạch ra đường lối hoạt động cho mình. Tôn Tử giải thích: Bám sát hành động của địch, căn cứ tình hình địch để xác định cách đánh. Lúc mới ban đầu, phải e dè kín đáo như gái chưa chồng, để cho địch khỏi đề phòng. Khi tổ chức tiến công, phải nhanh như thỏ bị đuổi để cho địch không kịp đề phòng. Cốt lõi của những lời nói này là“đường hướng tùy theo địch” “lấy khéo léo mà thắng địch”. Tướng nhà Đường Bùi Hành Kiệm chống lại quân Đột Quyết đã áp dụng phương pháp “ đường hướng theo tùy địch”.

      Năm công lịch 679, Đường Cao Tông sai  Bùi Hành Kiệm đem 18 vạn quân đi đánh Đột Quyết. Trước đó, tướng nhà Đường Tiêu Tư Nghiệp đem quân đi đánh Đột Quyết, do lương thực trên đường vận chuyển bị quân Đột Quyết chặn đường cướp đi, toàn quân nhịn đói nhịn khát, tiêu hao hết sức chiến đấu cho nên thất bại thảm hại. Còn Bùi Hành Kiệm, căn cứ vào sự tìm hiểu của mình về các tướng lĩnh của Đột Quyết, tương kế tựu kế. Bùi Hành Kiệm lệnh cho quân lính ngụy trang xe lính thành 300 xe chở lương thực. Trong mỗi xe chở 5 người lính tinh nhuệ mang theo cung đao. Mặt khác cho lính già lính yếu hộ tống theo xe và cho quân tinh nhuệ mai phục ở những nơi hiểm yếu. Quân của Đột Quyết lần trước đánh cướp xe lương thực một cách dễ dàng, được nếm mùi bở béo, lần này thấy quân nhà Đường có cả một đội quân lớn chở lương thực mà lại đều là hạng già yếu đi theo nên chẳng cần suy nghĩ, lại ra cướp xe. Quân lính chở lương thực nhà Đường chưa chịu nổi một đòn đã ào ào tháo chạy. Quân của Đột Quyết cướp xe lương lại thành công dễ dàng. Chúng hí hửng vui mừng đưa xe lương thực tới chỗ nước trong cỏ non, thả yên cương cho ngựa ăn cỏ và mừng thắng lợi. Lúc này quân sĩ nhà Đường nấp trong xe lương thực nhất tề bất ngờ nhảy ra chém giết không tiếc tay, tiếng hô dậy đất. Quân nhà Đường từ phía sau đuổi sát lên. Quân nước Đột Quyết không kịp thắng yên cương vội vàng tháo chạy, dọc đường lại bị quân nhà Đường phục kích, hầu như bị tiêu diệt gọn. Trong trận đánh này Bùi Hành Kiệm đã vận dụng chiến thuật“đường hướng tùy theo địch”mà còn vận dụng rất khéo léo và hết sức thành công.

      “Đường hướng tùy theo địch” trong hoạt động kinh tế, nên hiểu là “định hướng tuy nhu cầu, tức là sản xuất kinh doanh theo nhu cầu của xã hội cũng như căn cứ tình hình thị trường mà định ra giá cả.

         Biểu hiện quan trọng của định hướng theo nhu cầu là từ chỗ thỏa mãn nhu cầu của thị trường, đi tìm thị trường cho mình. Trên nguyên tắc này, hãng xe hơi Mercedes của Đức đã theo đuổi không mệt mỏi. Thí dụ “an toàn” là yêu cầu đầu tiên của người dùng. Những năm 50 hãng này đã cho ra đời một loại thân xe an toàn nhất thế giới. Nếu chẳng may bị tai nạn, thân xe cũng không bị bẹp, vô lăng bị va đập xong lại tự động giãn nở lại, đảm bảo cho người lái an toàn tuyệt đối. Những năm 60 đã nghiên cứu ra hệ thống phanh ABS dùng bộ khống chế điện tử để khống chế bánh xe, khi phanh gấp không đến nỗi đổ xe do đường trơn. Những năm 70 lại nghiên cứu ra loại xe du lịch mới không bị đổ xe trong trường hợp phức tạp. Mỗi lần tiến lên phía trước đều trên một mức độ nhất định, thỏa mãn một yêu cầu quan trọng nào đó của người tiêu dùng. Chính vì thế, xe Mercedes chiếm được ưu thế của thị trường.

       Biểu hiện quan trọng nữa của “định hướng theo nhu cầu” là căn cứ vào tình trạng cung cầu mà biến đổi giá cả một cách linh hoạt. Giá cả tuy là biểu hiện bằng tiền của giá trị sản phẩm nhưng giá cả thị trường thường hay quay lưng lại với giá trị. Sự quay lưng xa rời đó lại lấy quan hệ cung cầu làm đòn xeo.  Khi cung cấp và nhu cầu ở mức độ ngang bằng, giá cả phản ánh đúng giá trị. Khi cung lớn và vượt cầu, giá cả thấp hơn giá trị. Bởi vậy, ai tìm ra mặt hàng đang khan hiếm trên thị trường, người đó sẽ bán được giá hời hơn. Hàng của ai trên thị trường đã ở tình trạng cung lớn hơn cầu, chẳng những không bán được giá hời mà còn rất khó bán. Thương trường cũng như chiến trường, chỉ trong nháy mắt mà biến hóa khôn lường. Ngay cả với cùng một mặt hàng, nếu để thời gian kéo dài, hàng bán đắt cũng trở thành hàng ế. Chính vì lẽ đó, cần phải giữ nguyên tắc bán hàng là hàng theo chân đến chợ.

        Những nhà kinh doanh hàng hóa sáng suốt đã nêu ra nguyên tắc A,B,C định hướng theo nhu cầu. Giai đoạn A chỉ thời kỳ đắt hàng, giá cao. Giai đoạn B chỉ thời kỳ thị trường cân bằng, không có lãi; Giai đoạn C chỉ thời kỳ bắt đầu ế ẩm, cần phải bán tống bán tháo nhằm tránh đọng vốn. Giả thử lượng bán ra của giai đoạn A là 60% thì cần chuyển nhanh sang giai đoạn B, hạ giá xuống bán hòa vốn. Khi giai đoạn B đã hoàn thành chừng 30% khối lượng mà trên thị trường đã thấy xuất hiện những mầm mống ế ẩm, phải lập tức chuyển sang ngay giai đoạn C bán tống bán tháo để dễ thu hồi vốn. Nếu một đợt hàng, ba giai đoạn ABC chiếm lần lượt là 60%, 30% và 10% thì có thể nói chuyến hàng ấy đã thành công. Loại kinh doanh này đã thể hiện một cách linh hoạt nguyên tắc “Định hướng tùy nhu cầu”.

       Chiến thuật “hớt phần ngọn” của tập đoàn Sam Sung Hàn Quốc dưới thời tổng giám đốc Yun Jong Yong là một điển hình của nguyên tắc này. Theo đó, khi Sam Sung là nhà sản xuất đầu tiên của một mặt hàng hay một mẫu mã mới nào đó, giá cả sẽ được Sam Sung đưa ra cao ngật ngưỡng. Với mức giá này, những khách hàng lắm tiền nhiều của chịu chơi, bởi cái gọi là“Đẳng cấp”của mình, luôn sẵn sàng đón nhận. Dù giai đoạn “hớt phần ngọn có thời gian“sống” không dài, nhưng đó là khoảng thời gian Sam Sung lãi khủng khiếp. Sau giai đoạn này, khi lượng khách“Đẳng cấp”đã không còn, thị trường đã có nhiều đối thủ cạnh tranh, Sam Sung bắt đầu hạ giá.

        Mục đích kinh doanh hàng hóa là kiếm lời. Thế nhưng nếu một nhà kinh doanh chỉ  biết lời không biết bù lỗ, ngồi nhìn đống hàng ế cũng không xuống giá thì chứng tỏ họ căn bản không hiểu được nguyên tắc hàng theo chân đến chợ.

 

Chiêu 17. Thắng ở chỗ dễ thắng – Giành được ở chỗ dễ giành.

      “Bách chiến kỳ lược” là một tác phẩm mưu lược nổi tiếng của các nhà quân sự thời xưa. Trong cuốn sách này, “đánh dễ” được coi là một trong những mưu lạ bách thắng.

 

      Lưu Bá Ôn ( 1311-1375), tên thật là  Lưu Cơ,  tên tự là Bá Ôn; là nhà văn, nhà thơ và là công thần khai quốc nhà Minh  trong lịch sử Trung Quốc.

     Lưu Bá Ôn là người huyện Thanh Điền (nay là huyện Văn Thành), tỉnh Chiết Giang. Ông sinh ra trong một gia đình Nho học từng có truyền thống chiến đấu dũng cảm chống lại quân xâm lược Nguyên Mông trước đây. Nhờ siêng học, đam mê đọc sách, ông sớm làu thông kinh sử, văn chương, binh pháp  và  thiên văn. Đương thời có câu khen ông là: Thông binh pháp ai hơn Tôn Võ - Giỏi thiên văn phải kể Lưu Cơ.

     Năm Nguyên Thống thứ nhất đời Nguyên Thuận Đế (1333), ông thi đỗ Tiến sĩ, được bổ làm quan; nhưng vì bị chèn ép, chỉ trích nên ông tức giận bỏ về ở ẩn năm 1360.

      Khi Chu Nguyên Chương khởi nghiệp, lấy lễ mời ông ra giúp. Ban đầu, Lưu Bá Ôn tỏ ra miễn cưỡng (ông vốn xem các cuộc khởi nghĩa nông dân thời đó là "giặc cướp") và phải nhiều lần được khuyên giải, thúc giục ông mới chịu đi. Tuy nhiên, sau khi triệu kiến Chu Nguyên Chương, Bá Ôn cho rằng mình đã gặp được minh chúa và vì vậy, quyết định theo phò họ Chu. Ông đệ trình bản "Thời vụ thập bát sách" (tức 18 sách lược vận dụng trong tình thế đương thời), liền được Chu Nguyên Chương tán thưởng, ví ông như Trương Lương và cất ngay lên chức Quảng Văn quán Học sĩ. Ông trở thành một mưu sĩ tài ba của Chu Nguyên Chương, giúp Chu Nguyên Chương lần lượt đánh bại các tập đoàn quân phiệt khác.

       Lưu Bá Ôn, tác giả cuốn sách này cho rằng, phương pháp thông thường của việc cầm quân tác chiến, là tấn công từ chỗ nào giành thắng lợi dễ nhất. Người giỏi chỉ huy chiến tranh, đều là những người giành thắng lợi ở nơi dễ đánh thắng . Đó chính là ý nghĩa của khái niệm “đánh dễ”. Những thí dụ như thế này trong chiến tranh cổ đại có rất nhiều. Chuyện “Chu Đệ thừa cơ đánh “Kim Lăng” là một điển hình của việc “đánh dễ”.

        Năm công lịch 1398 Chu Nguyên Chương ốm chết, truyền ngôi cho hoàng thái tôn Chu Doãn Văn. Các vương thân được phong khi Chu Nguyên Chương còn sống, có nhiều người tỏ ra không phục triều đình. Nhạn Vương Chu Đệ dần dần lấy danh nghĩa“trừng phạt gian nịnh để bên vua trong sạch”, lấy quân làm phản, bắt đầu dấy quân ở Bắc Bình, đánh đây đánh đó ba năm chẳng nên công cán gì. Đang trong lúc buồn phiền, có người bị triều đình giáng chức nay sang theo Chu Đệ, báo cáo rằng: Kim Lăng (là Nam Kinh bây giờ- là kinh đô nhà Minh) rất trống trải, quân canh giữ rất ít, có thể thừa thế đánh vào đấy. Sau khi phân tích tình thế, Chu Đệ quyết tâm đánh thẳng vào Kim Lăng. Thế là Chu Đệ thân chinh cầm quân xuất phát từ Bắc Bình, vòng qua những nơi triều đình cho quân phòng thủ. Qua 6 tháng trời, quân Chu Đệ đến được Kim Lăng và một trận phá vỡ thành đá. Chu Doãn Văn mất tích, Chu Đệ lên ngôi hoàng đế, xưng là Minh Thành Tổ.

       Những tướng soái thông minh đều hiểu được lý lẽ của mưu “đánh dễ”. Trong kinh doanh hàng hóa,về mặt ý nghĩa cũng giống như vậy. Thắng lợi quân sự là đánh tan đối thủ, thành công trong kinh doanh  là kiếm được lời. Kẻ địch trong quân sự có chỗ mạnh mẽ song cũng có những nơi mỏng manh xung yếu. Các mặt hàng kinh doanh, có thứ dễ làm và kiếm được lãi, cũng có thứ khó bán ít lãi. Cho nên là một nhà kinh doanh nếu chịu khó suy nghĩ sẽ tìm được các mặt hàng dễ kinh doanh lại kiếm được lời. Tìm đúng rồi thì có thể thắng ngay trận đầu, chọn không đúng thì có thể mãi mãi thất bại, thậm chí phá sản . Bởi vậy tìm đúng mục tiêu  “đánh dễ” còn khó khăn hơn nhiều so với lúc quyết tâm đi vào kinh doanh . Nếu nói “đánh dễ” trong quân sự tức là “thắng ở dễ thắng” thì “đánh dễ” trong buôn bán là “giành ở dễ giành”.

         “Tỷ phú hàng đầu”của Hồng Kông Lý Gia Thành đã qua những bước đường như thế. Ông này năm 22 tuổi lập một xưởng nhựa chuyên làm đồ chơi và dụng cụ gia đình, mấy năm đầu làm ăn rất khó khăn. Đến khoảng giữa những năm 50, các nước Âu Mỹ nổi lên cơn sốt hoa ni lông. Nhà nào nhà nấy, kể cả phòng làm việc cũng đua nhau cắm hoa nhựa, như một thứ mốt. Ông Lý Gia Thành thông minh đã nhìn đúng đây chính là mặt hàng “dễ giành”, lập tức chuyển hướng từ sản xuất đồ chơi sang sản xuất hoa nhựa. Chỉ trong vòng mấy năm, riêng mặt hàng này ông đã kiếm lợi hàng chục triệu đô la Hồng Kông. Mấy năm sau, ông lại dự đoán rằng hoa ni lông có lẽ rồi sẽ ế, đồ chơi lại trở nên đắt hàng, lại kịp thời quay trở lại sản xuất đồ chơi. Lần này, ông lại nắm được một dịp“dễ giành”. Hai lần Lý Gia Thành giành được cơ hội “dễ giành” không những làm cho ông phát tài mà còn đặt nền móng cho lâu dài kinh tế đồ sộ của họ Lý.

 

Chiêu 18. Lính mệt thì dưỡng chiến – Hàng ế thì nghỉ sản xuất

      Các tướng lĩnh giỏi về chỉ huy tác chiến đều biết, bộ đội có lúc sĩ khí tràn trề, cũng có lúc giảm sút. Nếu quyền chủ động đánh hay không ở bên mình thì khi tướng sĩ khỏe mạnh hăng hái sĩ khí tràn trề, đem quân đi đánh sẽ dễ dàng giành thắng lợi. Nếu ngược lại, dễ bị thất bại. Lưu Bá Ôn gọi phương pháp dùng binh này là “dưỡng chiến”. Binh sĩ đã quá mệt mỏi, còn muốn dùng nữa để cho hiệu quả thì phải để thời gian cho tinh thần và thể lực họ được hồi phục. Lưu Bá Ôn đã dẫn chứng việc vua Tần đem quân đánh nước Sở để nói lên tầm quan trọng của dưỡng chiến.

       Cuối thời chiến Quốc, Tần Thủy Hoàng chuẩn bị đem quân đánh nước Sở, bèn hỏi đại tướng Lý Tín: Ta muốn lấy Kinh Châu của nước Sở, ngươi thử xem cần bao nhiêu người. Lý Tín đáp lại: Không quá 20 vạn người. Tần Thủy Hoàng lại hỏi lão tướng Vương Tiễn, được trả lời rằng: Không có 60 vạn người không xong. Tần Thủy Hoàng nói: Vương tướng quân già thật rồi, chứ không thì sao lại sợ quân nước Sở đến thế? Thế là sai Lý Tín và Mông Điềm mang 20 vạn quân đi đánh Kinh Châu. Vương Tiễn thấy không được trọng dụng bèn kiếu già về quê. Lý Tín và Mông Điềm đánh nước Sở, mới đầu thắng vài trận, về sau bị quân Sở đánh cho thua to, phải chạy về nước. Tần Thủy Hoàng nổi giận, thân chinh đến Tân Dương gặp Vương Tiễn, mệnh lệnh cho ông lĩnh quân ra trận. Vương Tiễn nói thần già rồi, bất lực. Nếu đại vương còn dùng đến, không có 60 vạn quân tôi không thể đi đánh được. Vua Tần chấp nhận yêu cầu đó, Vương Tiễn cầm quân ra trận, Tần Thủy Hoàng thân chinh tiễn ra ngoài thành. Người nước Sở nghe tin Vương Tiễn đem quân đánh Sở bèn huy động binh mã tích cực chống lại. Vương Tiễn sau khi đưa quân ra tuyến trước, không vội cho đánh ngay mà để cho binh sĩ nghỉ ngơi thoải mái, tướng, quân cùng chung sống. Qua một thời gian Vương hỏi: Trong doanh trại có ai biết bày trò gì vui? Trả lời rằng có một số người chẳng có việc gì làm suốt ngày đi ném đá chơi. Vương Tiễn nói, quân lính lúc này có thể đánh trận được rồi. Vương Tiễn đem quân xuất kích, đại phá nước Sở, chém tướng Sở là Hạng Nhạn, cướp được rất nhiều thành trì.

      Thất bại của Lý Tín và thành công của Vương Tiễn, nguyên nhân không ở chỗ dùng binh nhiều hay ít mà là ở chỗ hiểu và biết dùng quân. Quân đội nước Tần chinh chiến nhiều năm, tướng sĩ không được nghỉ ngơi, tình hình chung là sức mòn lực kiệt. Lý Tín không am hiểu điều đó lại đem số ít quân đi đánh nơi xa, không cho nghỉ mà tiến công ngay. Những tướng sĩ mệt mỏi đó, đánh một trận còn được, đánh trận nữa thì không chống đỡ nổi nên đại bại. Vương Tiễn mưu già tính sâu, rất am hiểu tình trạng quân Tần, song không thể nói với Tần Thủy Hoàng nóng nảy được, cho nên câu đầu tiên là xin 60 vạn quân. Lão tướng lại đóng quân, cho dù án binh bất động thì quân nước Sở cũng không dám khinh suất mà tấn công. Địch không đánh, quân nước Tần bèn nghỉ ngơi lấy sức. Cho nên Vương Tiễn xin nhiều quân chủ yếu là để gây thanh thế, áp đảo địch nhằm dưỡng binh ngay tại tuyến trước. Đợi đến lúc quân lính đã khỏe khoắn cả về thể lực lẫn tinh thần, đến mức không đánh trận thì ngứa ngáy chân tay, lúc ấy mới cất quân đi đánh nước Sở, kết quả là giành toàn thắng.

     Trong quá trình sản xuất, người làm việc, máy chạy liên tục, công nhân và máy móc sẽ có những lúc “mệt mỏi”, hiệu suất lao động sẽ giảm sút. Cho nên biện pháp “dưỡng chiến” cũng thích hợp cho cả việc sản xuất trong xí nghiệp. Nên để cho công nhân có thời giờ nghỉ ngơi hồi phục sức khỏe và tinh thần, để máy móc có thời gian bảo dưỡng sửa chữa. “Mài dao” không chậm mất giờ chặt củi”. Thời gian để xí nghiệp nghỉ ngơi cho lại sức, chính là thời gian “mài dao” như vậy. Nhà thực nghiệp cự phách nổi tiếng Hồng Kông Tào Quang Bưu là một nhà doanh nghiệp cỡ lớn, rất giỏi trong việc vận dụng nguyên tắc “dưỡng chiến” trong kinh doanh. Ông cho ngừng sản xuất để chỉnh đốn ở nhà máy dệt len Hương Châu – Chu Hải là một ví dụ cụ thể trong việc vận dụng thành công nguyên tắc “dưỡng chiến”. Nhà máy do ông đầu tư xây dựng tại Chu Hải này nửa cuối năm 1982 xuất hiện tình hình khó khăn về tiêu thụ, hàng bắt đầu tồn đọng. Trong tình hình đó, Tào Quang Bưu đã dứt khoát cho nhà máy ngừng sản xuất 4 tháng, dùng thời gian đó để cho công nhân nghỉ ngơi, bồi dưỡng nghiệp vụ và nhân đó kiểm tra bảo dưỡng sửa chữa máy móc. Nhờ vậy đến đầu năm 1983, trong quý đầu chất lượng sản phẩm được nâng cao lên rõ rệt, sản lượng tăng 15% đẩy mạnh được tốc độ phát triển. Ví dụ thành công này nói lên rằng, vận dụng “dưỡng chiến” trong sản xuất xí nghiệp được hợp lý, có thể làm cho xí nghiệp phát triển tốt hơn.

 

Chiêu 19. Mồi thơm nhử cá – Nhượng lợi kéo được khách.

      Lưu Bá Ôn trong cuốn “bách chiến kỳ lược” coi “đánh mồi” là một hình thức mưu lược. Ông chỉ ra rằng: Trong chiến tranh, cái gọi là “đánh mồi”  không có nghĩa là như bỏ bả, dùng chất độc cho vào thức ăn của binh lính đối phương mà là dùng các loại lợi ích để nhử cho tướng sĩ của đối phương mắc lừa. Thí dụ, trong khi hai bên tham chiến, hoặc đem trâu ngựa, hoặc đem tiền bạc, đồ quân dụng cho đối phương, làm cho tướng sĩ đối phương  mải miết với những thứ đó mà mất cảnh giác trong chiến đấu.

       Năm Kiến An thứ 5 thời Hán Hiến Đế, Viên Thiệu cho quân đánh vào một nơi gọi là Bạch Mã. Tào Tháo đánh bại binh mã của Viên Thiệu, chém chết  Nhan Lương  giải vây cho vùng Bạch Mã, sau đó di dân ở vùng này sang phía Tây. Quân của Viên Thiệu vượt sông truy kích. Khi về đến phía Nam, Tào Tháo ghìm cương dừng lại lệnh cho binh lính xuống ngựa, tháo yên cương. Lúc đó lương thảo, đồ dùng mang từ Bạch Mã đem đến vứt bừa bãi khắp nơi. Nhiều tướng lĩnh cho rằng kỵ binh của bên địch đông, chẳng thà hạ trại xây thành cao, đào hào sâu. Mưu sĩ của Tào Tháo là Tuấn Du đã đoán ra mưu sách của Tào Tháo, nói: “Đây là cách đánh mồi, tại sao lại bỏ mà đi được? Văn Sửu là đại tướng của Viên Thiệu cùng năm sáu ngàn quân kỵ lần lượt đến nơi. Các tướng lĩnh nói: Bây giờ đã lên ngựa được chưa? Tào Tháo nói: Không vội. Một lát sau, quân kỵ đến nhiều thêm bắt đầu tranh nhau nhặt lương thảo, đồ dùng của quân Tào Tháo vứt dọc đường. Lúc ấy, Tào Tháo nói: “Được rồi”. Các tướng lên ngựa đánh tới tấp vào quân Viên Thiệu. Quân Viên Thiệu thua to.

     Ví dụ về cách “Nhử mồi” trong lịch sử chiến tranh ở Trung Quốc cũng xuất hiện nhiều lần. Ngay từ thời Xuân Thu cũng đã có chuyện“Khuất Hà lấy lợi dụng Giảo binh”: Nước Sở mượn cớ đem quân đánh nước Giảo, gặp phải sức chống lại rất mạnh mẽ, đánh lâu không thắng nổi. Vua nước Sở áy náy không yên. Đại tướng Khuất Hà hiến lên một kế, Vua Sở mừng lắm. Thế là hôm sau quân nước Sở thôi không đánh thành nữa mà tụm năm tụm ba vòng qua tường thành nước Giảo lên núi Bắc kiếm củi. Sáng sớm lên núi, chiều tối mới lục tục về trại, cũng chẳng có binh lính hộ tống. Quân lính giữ thành của nước Giảo cảm thấy rất lạ lùng, báo để quân Vương lên mặt thành xem xét. Xem xong, quân Vương liền nói:“Đây là kế quân Sở dụ ta ra khỏi thành, không được khinh suất mà hành động mù quáng”. Liền trong nhiều ngày, người nước Sở lên núi từng loạt và lúc về thì tản mạn.  Trong lúc đó thì trong thành quân Giảo đã bắt đầu hết củi. Lúc này, vua nước Giảo bắt đầu tin rằng quân nước Sở lên núi kiếm củi không phải có ý nhử mồi mà là chuẩn bị để đánh lâu dài, bèn cho người lén ra ngoài thành bắt người nước Sở, thu cả củi về. Quân sĩ nước Giảo được thế, hết sức hý hửng, ngày hôm sau tranh nhau ra ngoài thành để bắt tiều phu nước Sở. Lúc ấy,quân nước Sở mới xông ra đánh. Quân nước Giảo thua to. Quân vương nước Giảo tự thấy khó tránh khỏi mất nước, bởi vậy mới chịu kết đồng minh dưới thành quân Sở.

      Lý lẽ của cách “nhử mồi” là qua việc bỏ ra một chút  lợi ích nhất định, dụ dỗ người khác hoặc đối thủ nhằm đạt được mục đích đã định.

     Cách “nhử mồi” hoàn toàn có thể dùng trong cạnh tranh thương nghiệp. Vận dụng tốt, có thể làm cho nhà doanh nghiệp giành được thắng lợi trong cạnh tranh.

      Tục ngữ nói: “Hàng so ba nhà” . Cùng một thứ hàng, đương nhiên ai bán rẻ thì mua của người ấy. Căn cứ vào tâm lý ấy, ở Thượng Hải có một giám đốc cửa hàng thông minh đã dám treo lên tấm biển“giá thấp nhất thành phố”.. Biển vừa treo lên lập tức thu hút hàng loạt khách hàng, việc buôn bán của cửa hàng sầm uất hẳn lên nên tiền lãi cũng tăng thêm. Nếu nguồn mua vào như nhau, vậy thì ai bán giá rẻ, tức là tự nhượng lợi cho khách hàng. Nhượng lợi thực tế là một kiểu“thả mồi”. Cái “mồi” ấy đã câu được hàng loạt khách hàng . Đương nhiên, giá cả thấp còn cần phải là hàng thứ thiệt. Kiểu bán hàng có phát vé quay thưởng cũng là một phương pháp “thả mồi” hiệu quả. Đương nhiên, kiểu nhử khách như thế này muốn duy trì được lâu cần phải có những biện pháp tương ứng. Chẳng hạn lúc quay thưởng cần có sự công chứng nhằm được sự chấp nhận của xã hội; phát thưởng cần công khai để lấy được lòng tin với khách hàng, diện trúng thưởng cũng nên nhiều một chút, nhằm để làm cho nhiều người biết đến rằng quả thực là cửa hàng đó có làm việc này. Mức tiền thưởng cũng nên kha khá một chút, nhằm để làm cho khách hàng thấy trúng thưởng một lần cũng bõ công lĩnh thưởng.

       Nhượng lợi để câu khách là một mưu sách quan trọng trong cạnh tranh thương nghiệp, và mưu lược này đều có hiệu quả ở tất cả những nơi có trao đổi hàng hóa. Còn như vận dụng mưu lược này ra sao thì có rất nhiều phương thức. Mỗi một nhà doanh nghiệp đều có thể phát huy mạnh mẽ trí tuệ của mình, đưa ra những phương thức độc đáo trong việc vận dụng mưu lược này, để mình thu hút được nhiều khách hàng hơn, tăng được mức doanh thu và kiếm được nhiều tiền lãi.

 

Chiêu 20. Vòng đường mà đánh lấy – Vu hồi để phát triển.

      Tôn Tử nói rằng:“Đầu nguồn có mưa, nước lũ sẽ về, không nên để binh lính bơi qua, phải chờ nước yên rồi hãy qua. Nếu gặp địa hình như hố sâu, vực thẳm, hầm bẫy, khe nhỏ… phải mau chóng tránh xa không nên đến gần. Quân lính phía ta phải tránh xa những nơi đó để cho kẻ địch đến gần. Quân ta đối diện với loại trận địa này thì để cho địch dựa lưng vào nó. Cạnh đường hành quân gặp hiểm trở như hồ đầm lầy lội, bãi lau sậy, rừng cây và nơi cỏ cây rậm rạp phải cẩn thận lục soát kỹ lưỡng. Đây là những nơi mai phục của địch hoặc nơi ẩn náu của những phường gian kế. Một trong những ví dụ đó là chuyện danh tướng thời Tây Hán Châu  Á Phu vòng đường tránh hiểm đánh Ngô Vương”.

      Năm 154 trước công lịch, bảy vương cùng họ được phong từ thời Tây Hán Lưu Bang cùng sinh ra phản loạn, trong đó hai vương Ngô và Sở là dữ dội nhất. Hán Cảnh Đế sai Châu Á Phu đi dẹp loạn Ngô, Sở. Châu Á Phu cầm quân xuất phát chuẩn bị đến Vinh Dương tụ tập cả cánh quân. Đi đến ngoại thành Tràng An, thuộc hạ có người tên là Triệu Thiệp ngăn Châu Á Phu lại và nói: Ngô Vương từ trước đã tung ra một đội cảm tử, vì biết rằng sẽ có quân đến chinh phạt nên đã cho quân mai phục ở những nơi hiểm yếu. Hành quân quý ở bí mật, chẳng thà tướng quân cho đi đường Lan Điền, qua Vũ Quan để áp thẳng Lạc Dương, như vậy gây cho địch trở tay không kịp. Châu Á Phu tiếp nhận ý của Triệu Thiệp đi thêm hai ngày đường nữa, vòng qua những nơi hiểm yếu tránh nơi địch có thể mai phục, đến Lạc Dương một cách thuận lợi, phá tan âm mưu của quân phản loạn 7 nước định họp nhau ở Lạc Dương. Châu Á Phu rất nhanh khống chế vùng phía Đông Lạc Dương, cho quân đi lùng sục, phát hiện quân nước Ngô mai phục ở hai hẻm núi. Do quân của Châu Á Phu đi vòng nên trận địa mai phục của địch mất tác dụng, làm rối loạn cả kế hoạch chung của chúng và giành thế chủ động trong chiến tranh. Thực chất của cách đánh này là tránh xa hoàn cảnh và điều kiện có lợi cho địch, làm rối loạn kế hoạch của địch, tìm hoàn cảnh và điều kiện có lợi cho ta để chiến tranh phát triển theo ý ta sắp đặt .

      Trong hoạt động kinh tế, vận dụng phương pháp đi vòng để giành thắng lợi này nên hiểu theo ý vu hồi để phát triển thì có vẻ sát sao hơn. Trong cạnh tranh ác liệt, mỗi bước tiến lên của doanh nghiệp đều gặp rất nhiều khó khăn. Rất ít có xí nghiệp phát triển thẳng một mạch theo một con đường thẳng. Bởi vậy, vu hồi để phát triển là con đường chung mà phần lớn xí nghiệp đã đi qua, có khác nhau chăng là ở chỗ phương thức vu hồi không giống nhau.

 

       Công ty bánh mì Đôvinô quy mô không lớn, nhưng chất lượng tốt, giá lại rẻ mà rất giữ chữ tín. Ông chủ Đôvinô vốn muốn đưa bánh mì của mình đến tiêu thụ ở khách sạn  lớn MM nổi danh xa gần , nên thường gọi điện thoại cho người quản lý khách sạn, thậm chí còn đặt một phòng ngay tại khách sạn để có điều kiện bàn chuyện làm ăn với viên quản lý. Thế nhưng, qua 4 năm, viên quản lý MM vẫn không mua bánh mì của ông.

      Đôvinô với ý chí kiên định vẫn không chịu thôi. Ông quyết tâm kết bạn với vị quản lý MM tính khí cổ quái lạ thường này. Ông bắt đầu tìm hiểu sở thích nhiều mặt của viên quản lý MM, và những điều ông quan tâm. Ít lâu sau, ông dò biết viên quản lý này là Ủy viên Hiệp hội khách sạn nước Mỹ. Do có tinh thần trách nhiệm với hiệp hội mà gần đây được bầu là chi hội trưởng Hiệp hội khách sạn thành phố này, đang muốn phát triển hội viên Hiệp hội.

      Lần khác, Đôvinô lại đến thăm xã giao vị quản lý khách sạn MM. Lần này ông không hề nói tới vấn đề mua bán bánh mì ,chỉ nói về vấn đề Hiệp hội. Viên quản lý MM phấn khởi lắm, trò chuyện với Đôvinô hơn nửa tiếng đồng hồ và còn nhiệt tình mời ngài Đôvinô tham gia Hiệp hội.

      Mấy ngày sau, bộ phận mua bán của khách sạn MM gọi điện thoại tới Đôvinô nói ông mang bánh mì mẫu và bảng giá đến. Đôvinô mừng quá vội đến khách sạn MM . Người phụ trách bộ phận mua hàng nói với ông: “Tôi không hiểu nổi, ông bằng cách gì mà làm động lòng ông chủ chúng tôi. Ông ấy đã từng ra mệnh lệnh bất di bất dịch là “ Không nhập bánh mì của những công ty nhỏ”. Đôvinô nghe nói như vậy, đúng là dở khóc dở cười, một mặt cảm thấy ấm ức vì công ty mình nhỏ nên bị coi thường; mặt khác phấn khởi bởi đã móc nối được  với khách sạn danh giá này.

      Phương thức “vu hồi” phát sinh trong xí nghiệp phát triển thì muôn hình muôn vẻ. Chẳng hạn, có xí nghiệp thông qua những dịch vụ sau khi bán hàng để phát triển; có xí nghiệp thì công khai vạch thiếu sót sản phẩm của mình để lôi kéo khách hàng; có những xí nghiệp qua việc trả nợ thay cho xí nghiệp khác rồi kiêm nhận luôn xí nghiệp đó, lấy đó mở rộng địa bàn và phát triển … và…, không sao kể hết.

      Trong rất nhiều xí nghiệp thông qua “vu hồi” để phát triển, có một công ty bách hóa có một kiểu “vu hồi” thật độc đáo, tức là “vu hồi” bằng cách “trả tiền thay”cho khách hàng mà rồi tìm ra được cơ may.

      Trong làn sóng đổi mới rầm rộ, công ty bách hóa này bị rớt lại phía sau, trong kho tồn đọng hàng triệu đồng hàng hóa, có hạ giá hàng loạt cũng ít người ngó tới. Công ty nợ như chúa chổm, ngân hàng từ chối cho vay tiền, không còn cả tiền trả lương cho nhân viên…Trong bước nguy nan đe dọa bị phá sản ấy, vị giám đốc đã nghĩ ra một diệu kế là “bán hàng năm nay, ba năm sau trả tiền”. Tức là hàng hóa theo giá thị trường bán chịu cho người mua, hai bên đều giữ hóa đơn, sau ba năm trả đủ số tiền trong phiếu. Sau khi đưa ra biện pháp này lập tức có hiệu quả. Trong một thời gian ngắn, hàng tồn kho đã được bán hết. Dùng phiếu ghi nợ của khách hàng, họ đã vay được một số tiền. Dùng số tiền đó, công ty đi kinh doanh mặt hàng khác, rất nhanh đã cải tử hoàn sinh. Ba năm sau tiền khách hàng trả lại trả đủ cho khách hàng đã vay và qua đó thu hút được nhiều khách hàng được họ tín nhiệm, công ty làm ăn càng ngày càng khấm khá. Vu hồi để phát triển như thế phải nói là tuyệt diệu.

 

Chiêu 21. Tính nhiều để thắng – Tính kỹ để được phần hơn.

      Tư tưởng căn bản của Tôn Tử là đối với chiến tranh, trước lúc bắt đầu nên có sự phân tích sâu sắc, vận trù kỹ lưỡng. Vận trù xác đáng, chuẩn bị đầy đủ cộng với điều kiện khách quan tương ứng, sẽ có thể giành thắng lợi. Vận trù không xác đáng, suy nghĩ không đầy đủ, vội vàng bước vào chiến tranh sẽ không thể giành thắng lợi.

      Những thí dụ về việc dựa vào những điều kiện nhất định, qua sự vận trù tính toán chi li mà giành được thắng lợi lớn lao, trong lịch sử chiến tranh có rất nhiều. Cuộc đổ bộ Nomandi của quân đồng minh Anh Mỹ trong đại chiến thế giới lần thứ hai  là một ví dụ điển hình về “tính nhiều để thắng”.

       Trước khi quân đồng minh vượt biển mở mặt trận thứ hai, chủ lực của quân Đức còn chưa bị đòn nào chí mạng, chiến dịch đổ bộ tính toán không tốt sẽ thất bại. Bởi thế, bộ chỉ huy quân đồng minh tốn rất nhiều tâm huyết để chuẩn bị. Nguyên một việc chọn ngày giờ cũng đủ làm đau đầu bộ chỉ huy liên quân. Qua sự phân tích về thời tiết, địa hình và tình hình địch, bộ chỉ huy cho rằng khi chiến dịch đổ bộ mở màn phải có đủ những điều kiện thời tiết sau đây: Tốc độ gió ở bờ biển mỗi giờ không được quá 34km, tốc độ gió trên mặt biển không được quá 32km/giờ. Mây cao 900m trở lên; lại phải có trăng hạ huyền, bởi vì máy bay khu trục, lính nhảy dù, máy bay vận tải từ lúc xuất phát đến lúc đến gần mục tiêu phải có màn đêm yểm trợ, nhưng khi đánh phá mục tiêu và nhảy dù lại phải có ánh trăng chiếu sáng. Khi rạng đông, lúc quân đổ bộ đến gần bãi cát, nước thủy triều phải là lúc xuống. Trong một tháng đáp ứng cho thời gian yêu cầu về thủy triều chỉ có 6 ngày mà lại phân tán ở hai đầu cách nhau nửa tháng. Thời tiết thỏa mãn yêu cầu về ánh trăng chỉ có ba ngày. Thời tiết phức tạp, biến đổi khôn lường ở eo biển Anh Cát Lợi xưa nay đã từng nổi tiếng. Điều kiện thời tiết yêu cầu cho cuộc đổ bộ thật khó mà thỏa mãn.

     Tháng 5/1944, quâ n đồng minh làm tốt mọi công tác chuẩn bị cho cuộc đổ bộ. Tư Lệnh tối cao của quân đồng minh Aixenhao đã chọn ra ba ngày cho cuộc đổ bộ Nomandi: đó là ngày 5,6,7 tháng 6. Những ngày đó đều thỏa mãn yêu cầu về ánh trăng và thủy triều. Ngày 29/5, tổng bộ chỉ huy quân đồng minh hạ lệnh ngày 5 tháng 6 đổ bộ. Thế nhưng ngày 3 tháng 6, bộ môn khí tượng báo cáo từ ngày 4 đến ngày 7 tháng 6, eo biển Anh Cát Lợi sẽ có mưa to, gió cấp 5. Sáng ngày mùng 4 tháng 6 mây đen đùn lên và quần tụ trên bầu trời eo biển, sức gió tăng lên tới cấp 4. Nhìn xu thế thời tiết, trong vòng 3 đến 5 hôm khó có sự chuyển biến tốt, Như thế có nghĩa là việc đổ bộ phải lùi lại nửa tháng, đợi cho đến ngày đủ điều kiện về thủy triều của lần sau. Thế nhưng, mấy triệu quân đã được tập kết, sĩ khí đang hăng hái như cung đã căng dây. Một khi bị phân tán ra, tập hợp lại lần nữa quân sĩ sẽ uể oải hết, mà còn có thể bị lộ ý đồ mục tiêu và sẽ được ăn đòn của quân Đức. Tổng bộ của quân đông minh lòng rất lo âu, ngần ngừ mãi không ra được quyết định, chỉ còn biết trông đợi ở bộ phận khí tượng.

     Sĩ quan trưởng của bộ phận khí tượng suốt ngày vùi đầu vào đống tài liệu phức tạp, phân tích rất cặn kẽ, tìm tòi rồi suy đoán những thay đổi về thời tiết. Buổi sáng 4/6, giữa lúc ngoài cửa sổ mưa dồn gió dập,người sĩ quan của bộ phận khí tượng bỗng phát hiện ra một tình huống bất ngờ trên sơ đồ khí tượng mới nhất: có một đợt không khí lạnh đang di chuyển về phía eo biển Anh Cát Lợi. Ngoài ra, có một đám mây mang áp thấp giảm tốc độ di chuyển về eo biển Anh Cát Lợi. Anh ta tính toán, khoảng thời gian từ luồng khí lạnh tràn qua đến trước lúc đám mấy mang áp thấp tràn tới, thời tiết vùng eo biển sẽ chuyển biến tốt. Ngày đó có thể là ngày 6/6. Khoảng thời gian có thể tận dụng được của cái kẽ hở rất nhỏ về thời tiết tốt là 24 tiếng đồng hồ. 9 giờ 30 tối ngày 4/6, phụ trách bộ phận khí tượng đã báo cáo lên trên tình hình thời tiết như sau: Từ chiều mồng 5 đến sáng mồng 6, thời tiết sẽ chuyển biến tốt , sức gió yếu đi và tầng mây cũng mỏng dần, có thể đảm bảo cho hai đợt đầu quân đổ bộ vào lúc tinh mơ sáng 4/6 và buổi chiều lúc hoàng hôn cùng ngày, đổ bộ lên bờ biển Nomanđi. Từ trưa ngày 6 trời chuyển sang râm và có mưa.

       Aixenhao cân nhắc đi cân nhắc lại, rằng điều kiện đổ bộ tuy không lý tưởng nhưng ít mạo hiểm hơn nhiều so với việc phân tán quân đội, hoãn kế hoạch đổ bộ, thế là đã phát lệnh ngày 6 tháng 6 đổ bộ. Quân đồng minh Anh Mỹ đã đổ bộ thành công lên bờ biển Nomanđi đúng thời hạn, giành được thắng lợi trong cuộc đổ bộ với quy mô chưa từng có trong lịch sử. Thắng lợi này chủ yếu là nhờ ở “tính toán kỹ”.

       Ngược lại với quân đội đồng minh, trạm khí tượng của Đức ở Pari ngày 5/6 lại dự báo trong vòng mấy ngày tới có mưa to nên cho nhân viên toàn trạm nghỉ phép. Tư lệnh vùng Nomanđi của quân Đức, nguyên soái Longmayơ nhận định trong những ngày mưa gió này, quân đồng minh sẽ không đổ bộ cho nên đã về Đức dự sinh nhật vợ. Khi quân đồng minh đổ bộ phát lệnh tấn công, trạm khí tượng của hải quân Đức còn cho rằng không có thể đổ bộ trong điều kiện thời tiết này được. Cho nên thất bại của quân Đức  ở Nomanđi không thể nói gì khác là do “ít tính thì không thắng”, hoặc là thua vì“ không tính toán”.

ảnh minh họa ông Mậu Kỳ Trung      Trong kinh doanh thương nghiệp cũng hàm chứa những lý lẽ như vậy. Cảnh “mưa gió” trên thị trường thay đổi khôn lường, người nào tính toán giỏi và cho ra được mưu kế lạ, nhất định người ấy sẽ giành thắng lợi. Chuyện ông Mậu Kỳ Trung làm một cuộc buôn bán hàng đổi hàng giữa Trung Quốc với Liên Xô là một thí dụ thành công trong “tính giỏi thì thắng lợi”. Ông Mậu Kỳ Trung biết hãng hàng không Tứ Xuyên cần máy bay, lại biết ở nhà máy chế tạo máy bay Quy busstep có loại máy bay mà Tứ Xuyên đang cần, nhưng vùng này lại khan hiếm quần áo, thực phẩm. Ông còn biết hai thứ hàng này ở Trung Quốc lúc đó cần bao nhiêu cũng có. Thế là qua bao nhiêu lần đàm phán, ông đến nhà máy chế tạo máy bay Quy busstep đưa 4 máy bay sang Thành Đô làm vật thế chấp để ngân hàng cho vay tiền. Nhận được khoản tiền đó, Mậu Kỳ Trung mua được từ 300 xí nghiệp  trong cả nước đủ số lượng quần áo thực phẩm yêu cầu và đưa lên tàu hỏa chở đi Liên Xô. Bốn máy bay thế chấp ở ngân hàng được thỏa thuận cho hãng hàng không Tứ Xuyên thuê lại Với thời gian hai năm trời, Mậu Kỳ Trung đã thực hiện một thương vụ giá trị 240 triệu franc Thụy Sĩ, 4 cái máy bay và hàng vạn tấn quần áo thực phẩm. Khoản lãi kếch xù đó đã ảnh hưởng tới hàng trăm xí nghiệp của hai nước. Không vận trù chi li, không tính toán khéo léo thì làm sao thành công được như vậy.

       “Ở bang California của Mỹ có một họa sĩ nghèo tên là Lubookman, khi đó ông chỉ có một ít dụng cụ vẽ, cây bút chì duy nhất chỉ còn lại một mẩu ngắn ngủn.

      Một hôm Lubookman đang vẽ tranh, không tìm thấy viên tẩy đâu cả. Sau khi tốn rất nhiều công sức ông mới tìm thấy nó, nhưng chiếc bút chì lại biến mất. Bút chì tìm được rồi, để tránh khỏi bị mất một lần nữa, ông bèn lấy một sợi dây thép buộc cục tẩy vào đuôi bút chì, nhưng dùng được một lát thì cục tẩy lại bị mất.

      “Thật đáng chết”. Ông giận dữ thốt lên.

      Lobookman suy nghĩ mất mấy ngày về việc này, cuối cùng cũng nảy ra một sáng kiến.Ông cắt một miếng nhôm mỏng, đặt viên tẩy vào đầu còn lại của bút chì và dùng miếng nhôm cuốn lại. Quả nhiên cây bút mà ông đã dày công tạo ra rất có hiệu quả.

      Về sau ông đăng ký bản quyền và đem bản quyền bán cho một công ty bút chì, kiếm được 550.000 đôla.

 

Chiêu 22. Tùy cơ ứng biến – Lựa kẽ hở kiếm lời.

       Tùy quyền mà làm biến đổi, từ biến đổi mà tìm thời cơ, đó là một trong những tư tưởng quan trọng của “binh pháp Tôn Tử”. Tôn Tử nói: Tướng Soái tinh thông và biết vận dụng 9 dạng biến hóa tức là hiểu được cái đạo cầm quân.Chỉ huy quân đội mà không hiểu phương pháp các loại biến hóa, tuy có hiểu được “năm lợi” cũng chẳng phát huy được đầy đủ tác dụng. Nhà quân sự đời nhà Minh Lưu Bá Ôn cũng có lời bàn về vấn đề trên như sau: Phàm là phép tắc của nhà binh, quan trọng là ở ứng biến. Thành thạo dùng binh, khi hành động phải liệu tính về địch trước. Địch không biến động, thì phải chờ; nhân lúc chúng biến động, thì mình phải “ứng” để được lợi thế. Binh pháp nói: Người nhân biến hóa của địch mà giành thắng lợi, đáng gọi là thần. Lưu Bá Ôn còn dẫn ra sự việc từ đời Hậu Lương để nói lên tầm quan trọng của “tùy cơ ứng biến” trong quân sự .

      Thời ấy, nhà Hậu Lương và nhà Hậu Đường chỉ vì giành giật Ngụy Châu mà gây nên một cuộc chiến tranh. Chủ tướng Lưu Tâm của Hậu Lương hiểu binh pháp rất sâu, đóng quân ở huyện Tân, đào hào đắp lũy, tăng cường biện pháp phòng ngự, lại mở ra con đường cung cấp lương thực, chuẩn bị cầm cự với quân Hậu Đường nhằm tìm một cơ hội cầm chắc thắng lợi. Nhưng Lương Đế không đủ kiên nhẫn, lại chẳng hiểu gì binh pháp, luôn dục Lưu ra đánh. Lưu đáp: “Quân của Hậu Đường không dễ gì một trận đánh tan. Chờ cho địch tấn công, tìm thời cơ nào có lợi cho ta, nhất định lúc đó sẽ ra đánh ngay lập tức”. Lương Đế lại hỏi kế sách gì thắng địch, Lưu Tâm đáp:“Thần chẳng có mưu lược gì thần thánh, chỉ mong cho quân sĩ mỗi người 10 đấu gạo, nhất định sẽ thắng được địch”. Lương Đế nổi nóng lên nói: “Chẳng lẽ tướng quân muốn giữ gạo trong kho để chữa bệnh đói khát sao?”, rồi lại cứ đốc chiến. Lưu Tâm nói:“Đại tướng cầm quân ra ngoài, có thể không theo lệnh vua. Lúc địch gần rối mới gây biến động, rồi mới có thể mưu tính”. Nay do địch còn đang hăng hái, chớ nên khinh xuất, “Tướng lĩnh dưới quyền cũng chẳng hiểu gì binh pháp nên muốn theo lời vua, muốn ra đánh. Không biết làm gì hơn, Lưu Tâm đành phải nghe theo. Mở đầu thắng được hai trận nhỏ, nhưng đã bị quân Hậu Đường biết rõ mọi điều hư thực, đánh trận nữa, bị quân Hậu Đường đánh cho thua to. Đó là kết quả tất nhiên của việc chưa nắm được thời cơ có lợi, mà đã đánh một cách mù quáng.

      Thương trường cũng như chiến trường, biến hóa khôn lường. Người giỏi tùy cơ ứng biến, nhất định sẽ biết phát huy cơ hội đẹp, nắm trúng mục tiêu và kiếm lời từ trong đó. Cách suy nghĩ và phương thức kinh doanh ấy, ta tạm gọi là “lựa kẽ hở kiếm lời”.

      “Trong lựa kẽ hở kiếm lời” thì kiếm lời là mục đích, lựa kẽ hở là thủ đoạn. Thủ đoạn mà được giải quyết, mục đích cũng sẽ đạt được. Vậy thì làm thế nào để đáp ứng thủ đoạn đặc biệt này? Theo kinh nghiệm của các thương gia có tiếng, có ba điểm sau đây có thể để ta tham khảo:

       * Một là, chờ thời. Theo sự biến đổi của thị trường, cơ hội rồi cũng sẽ đến. Bởi vậy, phải có sự chuẩn bị thật đầy đủ, một khi thời cơ đến là có thể tận dụng mà hốt bạc. Nhiều nhà doanh nghiệp thành công đều qua giai đoạn chờ thời. Nhà doanh nghiệp nổi tiếng, tỉ phú Singapore Quách Phương Phong, đã thành công trong việc “chờ thời” và tận dụng nó, nhờ đó mà doanh nghiệp bước trên đường nhảy vọt. Đó là khi chấm dứt chiến tranh thế giới thứ hai, anh em nhà họ Quách nhằm đúng thời cơ, mua cào mua cấu một số lớn hàng ngũ kim, vật liệu thép, linh kiện sửa chữa tàu thuyền … mà lúc đó phần lớn người ta coi như thứ bỏ đi. Rồi thời gian qua đi không lâu, mọi thứ đều thay đổi. Ngành xây dựng, giao thông …phát triển rầm rộ. Những thứ “phế phẩm” mà anh em nhà họ Quách vơ vào lúc trước, bỗng trở thành những thứ “của quý” đắt tiền. “Thời cơ” mà họ  đoán định và trông đợi đã đến. Họ đã thu một khoản lãi kếch xù.

       * Hai là, tìm thời. Nhà kinh doanh phải trăm phương ngàn kế đi tìm thời cơ. Về mặt ý nghĩa mà nói, thời cơ kinh doanh là tiền bạc. Tìm được thời cơ tức là kiếm ra tiền. Những người giỏi tìm thời cơ trong giới doanh nghiệp cũng không phải ít.

     Thế kỷ trước, không hiểu sao, người Pháp bỗng nhiên thích có một tấm huy chương đeo trước ngực. Mốt thời thượng ấy đã khiến chàng thanh niên 27 tuổi Mắc có cơ hội làm giàu. Anh quan tâm đầu tư công sức vào tấm huy chương bé nhỏ này. Lúc mới bắt đầu, trong tay Mắc chỉ có một chủ bài, đó là cá tính ngoan cường không nản chí. Anh hồi tưởng:“Tháng 2 năm 1991, tôi đang thất nghiệp, đi tìm việc làm ở khắp nơi. Trong một cuộc triển lãm hàng hóa, tôi gặp một đại biểu của một công ty sản xuất huy chương lớn, tôi tỏ ý muốn làm đại lý khu vực cho họ - Câu trả lời là một chuỗi cười chế nhạo”.

     Mắc không nản lòng, anh quyết định đơn thương độc mã xông vào lĩnh vực này. Anh viết thư cho 6 - 7 sứ quán nước ngoài đóng tại nước Pháp hỏi thăm về các nhà chế tạo mặt hàng này. Ý định của anh quả không sai, có sứ quán viết thư trả lời, cung cấp cho anh danh sách những nhà chế tạo loại sản phẩm này. Mắc bắt đầu liên hệ với các xưởng sản xuất ấy về loại hàng, giá cả. Mắc nói:“Có mấy xưởng đã trả lời, tôi chọn một xưởng có giá cả vừa phải nhất vì tôi tin chất lượng của họ là tốt nhất. Tiếp theo là chiêu mộ khách hàng. Điều này không khó, trên báo chí địa phương đăng một mẫu quảng cáo nhỏ là được”. Nơi làm việc của anh ta chỉ là căn phòng 14m2, Mắc làm một tờ giấy kiến nghị với xí nghiệp sản xuất: làm cho anh ta một huy chương có tính chất quảng cáo, bảo đảm hình dáng đẹp, giá rẻ. Trong vòng một năm anh đã chiêu dụ được gần một ngàn khách hàng, từ các cửa hàng nhỏ ở góc phố đến các công ty lớn đều đặt mua, các khu triển lãm và các câu lạc bộ khu vực đều thích dùng huy chương để quảng cáo. Các hộ đặt hàng xếp hàng dài trước nhà, anh ta chỉ cần ghi tên tuổi của khách hàng mua và chữ ghi trên huy chương gửi qua đường bưu điện đến xưởng sản xuất. Xưởng sẽ thay anh thiết kế và chế tạo, chỉ có 0.8 franc một chiếc, cái đắt nhất không quá 3 franc.

      Vua huy chương giữ được tinh thần cần kiệm từ khi lập nghiệp. Mỗi tháng anh tự cấp cho mình số tiền lương là 10.000 franc. Công ty của Mắc kiếm được bao nhiêu? Anh nói: Tôi đã kiếm được 2.300 vạn franc.

     * Ba là, thức thời. Cơ hội nhiều lúc tỏ ra hết sức thần bí, có lúc lại rất lộ liễu. Những cơ hội lộ liễu nhiều khi ở ngay trước mắt, người biết nhận thức thời cơ, có thể lợi dụng nó mà hốt tiền hốt bạc. Người không sẵn có tầm mắt ấy, sẽ để cho thời cơ ấy qua ngay trước mắt.

      Đầu thế kỷ 20, người Nhật không biết đánh bóng chày. Một thương nhân người Nhật tên là Mizukuwarizin ra ngoài thấy có trò chơi này, cảm thấy mới mẻ, ông nghĩ nếu đưa vào Nhật Bản hẳn có tiềm năng thị trường mà không có đối thủ cạnh tranh.

       Năm 1912, Mizukuwarizin lập ra một xưởng chế tạo dụng cụ chơi bóng chày, cung cấp cho thương nhân và thuyền viên Âu Mỹ sử dụng, đồng thời để người Nhật làm quen dần. Qua một năm, Mizukuwarizin tài trợ cuộc thi đấu bóng chày của các trường cao đẳng quốc lập ở Nhật, từ đó gây nên phong trào ham thích bóng chày trong trường học.

      Mizukuwarizin bắt đầu thu hoạch, dụng cụ đánh bóng chày cung không đủ cầu. Đúng như ông dự đoán ban đầu, thị trường này làm ăn được mà chỉ mình ông lũng đoạn, người khác chưa chen chân vào được. Ông thở phào nhẹ nhõm, nhưng ông nghĩ phải cải tiến độ bền của khí tài và các vấn đề kỹ thuật khác, tìm cách mở rộng thị trường. Lúc ấy, chất lượng chày không cao, dễ gãy, ông yêu cầu cán bộ kỹ thuật cải tiến. Xưởng trưởng nói: Chày càng mau gãy, ta làm càng nhiều, lợi nhuận càng lớn, chẳng phải là điều may sao? Ông giải thích:“Nếu chúng ta làm chày ít gãy, người chơi chỉ bỏ ít tiền để chơi bóng chày, người tham gia môn thể thao này càng nhiều, chúng ta càng có thị trường rộng lớn”. Triết lý về thị trường của ông làm xưởng trưởng khâm phục. Tầm nhìn xa của Mizukuwarizin đưa xí nghiệp không chỉ hạn chế ở thị trường bóng chày. Ông thúc đẩy các môn bóng đá, bóng chuyền, bóng rổ, trượt tuyết hoạt động tại Nhật Bản. Mỗi môn thể thao phát triển ông lại có thị trường tiêu thụ dụng cụ.

      Chờ thời, tìm thời, thức thời chỉ là mấy thí dụ tương đối thành công trong cách kiếm lời. Sự lớn rộng của thị trường, sự phức tạp của môi trường kinh doanh, sự nhanh chóng trong thay đổi của trào lưu sản xuất hàng hóa, luôn sẵn sàng xuất hiện những cơ hội, thời cơ đủ mọi hình thức. Người có trí tuệ, giỏi tận dụng thời cơ sẽ thu được thành công trong kinh doanh ( xin xem thêm bài:Tài năng, số mệnh, may rủi – Điều gì giúp bạn thành công").

 

Chiêu 23. Nhìn đầu thấy cuối. Dự kiến để phát tài.

      Trong vấn đề phân tích, phán đoán hoạt động của địch, Tôn Vũ đã chỉ ra rằng : Trên nóc nhà doanh trại địch có chim đến đậu, nói lên rằng bên dưới vắng người. Quân địch đang đêm kêu hốt hoảng, đó là biểu hiện của sự kinh hoàng. Trong doanh trại địch có sự lộn xộn, đó là biểu hiện tướng lĩnh không nghiêm. Cờ xí của địch nghiêng ngả hay không chỉnh tề, là lúc hàng ngũ địch đã rối loạn đến tồi tệ. Cấp trên của địch hay quát tháo nóng nảy , đó là biểu hiện sự mệt mỏi của toàn quân. Lấy lương thực để chăn ngựa, giết lừa ngựa mà ăn, lính ra đi không quay về trại, đó là biểu hiện sự chuẩn bị trốn chạy… Quan sát hoạt động của địch, đoán ý đồ của địch, có thể nắm thời cơ một cách chính xác để đánh địch. Quá trình nhận thức từ quan sát, phân tích, phán đoán, được Hàn Phi Tử gọi là “Nhìn đầu thấy cuối”. Ông nói: “Người giỏi giang nhìn qua đã biết nhìn đầu thấy cuối”. Những chiến tướng như thế trong chiến tranh cổ đại rất nhiều; một trong những ví dụ đó là cuộc chiến tranh Tấn – Sở thời Xuân Thu.

      Tháng 4 năm 575 trước Công Nguyên, vì tranh nhau với nước Sở xưng bá ở vùng Trung Nguyên, Tấn Lịch Công huy động 500 xe nhà binh và 5 vạn tướng sĩ vượt sông xuống phía Nam, lấy danh nghĩa đi chinh phạt nước Trịnh, nhưng thực chất là đánh nước Tề. Quân nước Tấn đến Yên Lăng, nhưng quân của nước Tề, Lỗ, Vệ, Tống đã hẹn sẽ liên minh, còn chưa đến, quân Tấn đành hạ trại chờ đợi. Nhưng lúc ấy, liên quân của nước Sở nước Trịnh lại đem 530 cỗ xe, 93000 tướng sĩ ra đón đánh. Nên đánh hay nên giữ lúc này là điều đang tranh cãi trong nội bộ quân Tấn. Phó tướng Khích Chí vốn rất giỏi về quan sát tình hình địch, đã gặp Tấn Vương nói lên nhận xét của mình, cho rằng liên quân nước Sở,

nước Trịnh tuy số lượng đông hơn, nhưng có một mặt yếu rất cốt tử: Thứ nhất là lính nước Sở nhiều người già yếu, vừa sa sút sức khỏe lại không thiện chiến. Thứ hai là quân nước Trịnh ít được tập tành không giữ được kỷ luật. Thứ ba là hai bên đều nhòm ngó nhau muốn giữ quyền làm chủ… Và ông này chủ trương đánh ngay, nhất định có thể lấy ít thắng nhiều. Tấn Lịch Công nghe theo đem quân ra đánh, quả nhiên là giành thắng lợi hoàn toàn.

        Lưu Bá Ôn đã khái quát tư tưởng quân sự “nhìn đầu biết cuối” này bằng hai chữ“tri chiến”(đánh bằng sự biết). Ông nói: “Phàm là dấy binh đánh giặc cần biết rõ nơi mình đánh trận, biết ngày quân đến  làm cho địch như hẹn mà đến, và đánh là chắc thắng. Biết nơi đánh, biết ngày đánh, thì việc phòng bị cũng kỹ càng, việc chống giữ cũng chắc chắn. Binh pháp dạy: Biết nơi đánh, biết ngày đánh có xa ngàn dặm cũng đánh được”.

       Mấu chốt vấn đề là ở chỗ dự kiến và phán đoán. Trong hàng mớ sự vật rối ren phức tạp, biết tìm ra manh mối có tác dụng quyết định cho sự phát triển  của sự vật, rồi căn cứ vào manh mối đó dự kiến một cách chuẩn xác kết quả phát triển của sự vật, đó tức là “nhìn đầu biết cuối”.

       Trong hoạt động kinh tế, những người thành công phải có tầm mắt có tính dự kiến “nhìn đầu biết cuối”. Có tầm nhìn như thế mới có thể có sự đầu tư chuẩn xác, có sách lược chuẩn xác, và mới có sự thành công.

        Vào giữa thế kỷ 19, tin tức về việc phát hiện ra mỏ vàng đã lan truyền đến Mỹ. Rất nhiều người khi nghe được tin này đã không giấu nổi sự thèm muốn, họ tranh nhau tiến về nơi có vàng và cơn sốt đãi vàng nhanh chóng hình thành. Cũng trong “đoàn quân” ấy, ông nông dân Yamde chỉ sau thời gian ngắn đã bỏ ngay công việc tìm vàng, chuyển sang công việc tìm nước. Ông tìm cách đưa nước từ sông về các ao chứa nước,qua xử lý đã trở thành nước uống và nước sinh hoạt trong lành. Sau đó, ông đóng nước vào thùng to, bình nhỏ đem bán cho những người tìm vàng. Kết quả chỉ sau thời gian rất ngắn ông đã kiếm được bộn tiền nhờ việc bán nước. Trong khi nhiều người phải nhịn đói nhịn rét, lưu lạc tha hương vì không tìm thấy vàng thì Yamde lại trở thành triệu phú trẻ.

        Yamde thành công chính là đã áp dụng chiến thuật “ Dĩ thoái vi tiến” – lấy lùi để tiến,  tìm nước để giải quyết vấn đề thiếu nước cho những kẻ ham muốn đào vàng, từ đó phát tài,giàu có.

        Chuyện đầu tư vào nghề “đào cát” của nhà doanh nghiệp Hồng Kông Hốt Anh Đông cũng là một thí dụ đáng để tham khảo.

       Những năm 60 của thế kỷ XX, kinh tế Hồng Kông bắt đầu trỗi dậy. Ông Hốt Anh Đông đã từ đó dự kiến nghề xây dựng và kinh doanh bất động sản sẽ phát triển mạnh mẽ, mà hai nghề này sẽ không thể tách rời khỏi cát. Bởi vậy, ông quyết định đầu tư một khoản lớn để kinh doanh cát. Nghề này cần phải thuê một số lượng lớn người lao động, đầu tư lớn, tính mạo hiểm cao, luôn có nguy cơ phá sản. Nhiều bạn bè lo thay cho ông .Nhưng Hốt Anh Đông lại có tầm trí tuệ riêng. Năm 1961 ông đã bỏ ra 1,6 triệu đô la Hồng Kông mua một chiếc tàu hút bùn 2890 tấn của Thái Lan đặt tên là “ Hữu Vinh 4”. Khi tàu về đến Hồng Kông, bạn bè toát mồ hôi lo thay cho ông, không khéo thì mất cả chì lẫn chài, nhưng sự thực hoàn toàn ngược lại. Do sự phát triển rầm rộ của ngành xây dựng và kinh doanh bất động sản, nhu cầu về cát tăng lên ào ào, giá cả của cát cũng được nâng lên, tàu hút bùn “Hữu Vinh 4” của Hốt Anh Đông một chốc bỗng trở thành tàu “hút vàng”.Cái nghề “bới cát” mà bạn bè lo lắng cho Hốt Anh Đông bỗng trở thành cái kho bạc của ông. Đó là sự đền đáp xứng đáng cho một sự dự kiến chuẩn xác.

      “Dự kiến để phát tài” là một nguyên tắc vô cùng quan trọng đối với nhà kinh doanh. Mấu chốt của nguyên tắc này là ở chỗ “nhìn đầu biết cuối”, biết những hiện tượng xẩy ra trước mắt sẽ dẫn đến những gì trong tương lai. Nếu nói khi thị trường có nhu cầu bức xúc về một mặt hàng nào đó là mùa thu hoạch của một nhà doanh nghiệp thành công, thì lúc dự kiến ra nó là mùa mà nhà doanh nghiệp nhìn trời và gieo hạt. Không gieo hạt đương nhiên là không có mùa màng. Gieo hạt không xác đáng, cũng chẳng có mùa màng bội thu. Mới hay, dự kiến chuẩn xác quan trọng như thế nào đối với sự thành công của nhà doanh nghiệp.

 

Chiêu 24. Chuẩn bị cho thất bại, giành lại được thắng lợi.

       Chiến tranh là có thắng có thua. Làm một vị tướng soái, ai cũng muốn đánh thắng. Thế nhưng thực tế không  phải bao giờ cũng thế. Những ông tướng luôn cho mình là trăm trận trăm thắng lại thường do tướng kiêu, lính nhác mà bị thua trận. Ngược lại, những tướng lĩnh mỗi lần ra trận đều nghĩ đến khả năng bị thua trận, sắp đặt trận đánh thật là chắc chắn, trả giá cao cho trận đánh, thì thường thường lại thu được thắng lợi.

       Thời Xuân Thu, nước Ngô có một vị tướng lĩnh quân sự tên là Ngũ Tử Tư. Vua Ngô để cho ông huấn luyện quân đội. Trước hết ông dạy cho binh lính khi thua trận thì đối phó như thế nào. Vua Ngô hỏi duyên cớ làm sao, Ngũ Tử Tư đáp “Kẻ biết bại là mẹ kẻ biết thắng”. Đạo của người làm tướng, trên vấn đề thắng bại, trước khi vào cuộc hãy nghĩ trước đến những nhân tố có thể dẫn tới thất bại, rồi lần lượt tìm ra những cách đối phó. Như thế, bắt tay vào từ chỗ “có thể thua”, tìm những đối sách để ứng phó với thất bại, kết quả cuối cùng lại thường thường là thắng lợi.

      Kết thúc một cuộc chiến không ngoài một trong ba loại sau: thắng, hòa và thua. Kết thúc thắng lợi là điều ai cũng mong mỏi, kết thúc hòa cũng có thể chấp nhận được. Nhưng nếu thất bại, từ tướng cho đến quân nếu không mảy may có một sự chuẩn bị gì, thì khi thất bại đến gần, tất sẽ lo sợ hoang mang, không biết ứng phó ra sao. Ngược lại nếu có sự chuẩn bị thật đầy đủ cho sự thất bại, có đối sách tương ứng đã được chuẩn bị từ trước, thì khi đã thấy xuất hiện mầm mống của thất bại, người chỉ huy chiến tranh sẽ biết lựa theo thời cơ mà hành động, kịp thời áp dụng những biện pháp có hiệu lực để xử lý cục diện thất bại. Kết quả của nó là có thể giảm đến mức thấp nhất thiệt hại do thất bại đem lại.

     Hoạt động kinh tế đôi khi cũng sinh tử như cầm quân đánh giặc. Chẳng hạn, một hạng mục sản xuất lớn, một vụ kinh doanh với vốn đầu tư lớn hoặc một hoạt động doanh tiêu với khoản chi phí lớn. Một khi thất bại, ông chủ sẽ có khả năng phá sản, ngồi tù, tự tử… Cho nên, nhà doanh nghiệp có trách nhiệm với mình và với xã hội cũng phải như những tướng lĩnh sáng suốt, phải nên bắt đầu từ chỗ đề phòng thất bại, giống như câu nói sau đây của ông vua nhà đất ở New York Donald Trump: “Cân nhắc nhiều hơn đến nhân tố tiêu cực. Tôi buôn bán rất bảo thủ, luôn luôn tính đến cái xấu nhất. Nếu anh có sự tính toán đến trường hợp xấu nhất; nếu anh sống được trong nghịch cảnh thì lúc thuận tới , tất cả đều giải quyết dễ dàng”. (Xem thêm bài: "Nỗi sợ thất bại - Một sai lầm của con  người")

    Một xí nghiệp làm thế nào sản xuất kinh doanh bắt đầu từ sự phòng ngừa thất bại ? Đó là một vấn đề rất lớn, hết sức phức tạp. Có mấy điểm sau đây có thể tham khảo:

       * Một là, mỗi lần kinh doanh một hạng mục lớn , phải làm như các tướng lĩnh. Phải tận dụng các loại tình báo, và cố hết sức thu nhập một cách toàn diện các nhân tố dẫn đến thất bại. Sau đó sắp đặt những nhân tố đó ra một cách hệ thống để phân chia chính, phụ, nặng, nhẹ.

       * Thứ hai, tìm những đối sách có hiệu quả để khắc phục những nhân tố thất bại. Trong những hoạt động quân sự lớn, những tướng lĩnh thông minh trong khi cân nhắc một cách thận trọng những nhân tố thất bại, luôn đi tìm những đối sách có hiệu quả. Trên cơ sở đó, qua việc diễn tập để kiểm nghiệm lại tính hiệu quả của những đối sách đó. Trong hoạt động kinh tế, khó có thể đưa những phương án đề phòng thất bại đó ra kiểm nghiệm bằng diễn tập. Thế nhưng, điều đó lại đòi hỏi là phải nghĩ tới những đối sách đó một cách kỹ lưỡng, chắc chắn và phải có tính thực tế, hữu hiệu dễ thực hiện. Nếu như những đối sách nêu ra từ trước, đến lúc cần lại  không thực thi được, thì những đối sách đó chỉ là một lời nói suông.

       * Thứ ba, làm tốt việc chuẩn bị thu dọn cục diện thất bại sau khi xảy ra thất bại. Trong quân sự không có những ông tướng luôn thắng trận. Trong hoạt động kinh tế cũng rất ít những nhà kinh doanh không bị va vấp hoặc thất bại. Đề phòng thất bại chính là làm giảm khả năng thất bại, tuy nhiên cũng không tuyệt đối tránh được thất bại. Cho nên cần chuẩn bị những biện pháp tương ứng mà khi thất bại, làm thế nào giảm thiệt hại tới mức nhỏ nhất. Trong hoạt động quân sự, không ít những thí dụ sau khi một chiến dịch thất bại, thu hồi một cách thắng lợi những gì còn lại, để giữ vững được lòng tin của quân lính. Chẳng hạn,trong “Nam Sử - Đàn Đạo Tế truyện” có ghi rằng đại tướng quân Đàn Đạo Tế khi đem quân lên phía Bắc để chinh phục Bắc Ngụy. Đội Viễn chinh mệt mỏi, nguồn tiếp tế hậu cần bị đứt đoạn, quân lính gần như bị đứt bữa, và kẻ địch đã nghi ngờ quân Đàn hết lương thực. Đến đây, nên phán đoán rằng, trận đánh này trên thực tế đã ở trong tình trạng chưa đánh đã thua. Vấn đề đặt ra trước mắt cho các tướng soái là làm thế nào bảo toàn được quân đội rút về nơi an toàn. Lúc này, Đàn Đạo Tế đánh lừa địch bằng cách dùng đấu đong cát rồi đếm to lên như đang phát gạo cho lính, sau đó rút lui im lặng, đội ngũ không bị mất gì. Kế “chuồn là hơn” trong ba mươi sáu kế chính là nảy sinh từ câu chuyện này của Đàn Đạo Tế.

 Hoặc như Gia Cát Lượng, lần đầu lên hướng Bắc chinh phạt nước Ngụy, mấy trận đầu có giành được ít thắng lợi đáng mừng. Khi đang chuẩn bị tiếp tục tấn công, bỗng nhiên có tin Nhai Đình thất thủ. Quân chủ lực của Gia Cát Lượng có nguy cơ bị quân Ngụy bao vậy chặt. Chiến dịch đến đây gần như thất bại. Xử lý không tốt, chủ lực sẽ bị địch tiêu diệt. Trước nguy cơ này, Gia Cát Lượng đã đặt ra“không thành kế”lừa được địch và dành thời gian, để bộ đội và dân chúng rút lui an toàn về Hán – Trung.

        Đây là một ví dụ rất tốt về việc thanh toán hậu quả sau một cuộc bại trận. Vậy ở trong một xí nghiệp thanh toán hậu quả này ra sao để giảm thiệt hại đến mức thấp nhất ?

      Năm 1987,  một cửa hàng ở Thượng Hải tồn đọng một lượng bột giặt lớn, liền tuyên bố hạ giá 10% để thanh lý. Thế nhưng, một tháng trôi qua vẫn chẳng ai hỏi tới. Sau đó, họ nghĩ ra chiêu quảng cáo:“Cửa hàng bán bột giặt mỗi người mua một gói, mua hai gói giá tăng thêm 5%”

       Sau khi thông báo, mọi người đều kinh ngạc phán đoán:“ Hay là bột giặt tăng giá? Nếu không vì sao mua nhiều lại phải tăng giá 5%.

       Trong tâm lý hoang mang, nghi hoặc, mọi người bắt đầu tranh mua. Có người vì tiếc công xếp hàng nên chấp nhận mua 2 gói tăng 5% giá, có người huy động người thân xếp hàng để mua…..

       Một thời gian bột giặt trở nên món hàng tiêu thụ nhanh, hàng tồn kho cửa hàng nhẵn sạch.

      Giám đốc cửa hàng đã lợi dụng lối tăng giá bán tạo nên hiện tượng khan hiếm hàng, đánh vào tâm lý người tiêu dùng, khơi dậy ý thức “đầu cơ” ở họ.

      Đây là chiêu “ không thành kế” trong kinh doanh.

 

Chiêu 25. Lường thế đối địch. Lượng vốn mà đầu tư.

      Tôn Tử nói: Thế của quân đội như dòng nước. Nước sẽ dựa theo địa hình mà tìm hướng chảy. Cầm quân thì dựa vào hình thế của địch để xác định biện pháp giành thắng lợi. Cho nên  dùng binh không có một hình thế nào cố định, không có thế trận nào không thay đổi. Người biết căn cứ vào sự thay đổi của địch mà giành thắng lợi, được coi là dùng binh như thần. Chuyện Nhạn Vương đời nhà Minh là Chu Đệ xuất quân đi Mông Cổ đánh bại Đạt Đán là một trong những thí dụ đó.

      Sau khi nhà Nguyên sụp đổ, bọn quý tộc Mông Cổ chạy dạt lên phía Bắc chia ra thành nhiều bộ tộc trong đó có Đạt Đán. Đạt Đán là đối thủ chính ở biên cương phía Bắc của nhà Minh trong thời kỳ đầu. Nhạn vương Chu Đệ, sau khi giành được quyền thống trị của nhà Minh, cho sứ giả đi đặt quan hệ hữu hảo, để mong được yên hàn. Thế nhưng thủ lĩnh của Đạt Đán lại muốn khôi phục ách thống trị của nhà Nguyên, bèn giết chết sứ giả của nhà Minh, tung quân xuống phía Nam gây nhiễu loạn. Chu Đệ quyết định xuất binh vào sa mạc phía Bắc, cử Khưu Phúc đem 10 vạn kỵ binh tinh nhuệ đi đánh giặc. Do Khưu Phúc khinh địch, mạo hiểm, kết quả là thua trận trở về.

      Chu Đệ đã ý thức được mức độ quan trọng của tình thế, quyết định tự mình cầm quân đi. Qua nửa năm chuẩn bị đầy đủ, đem 50 vạn quân đến vùng Bắc Mạc. Sau khi hành quân ba tháng, đại quân đến được bờ Nam vùng trung du Lư – Câu Hà. Được tin nội bộ bọn Đạt Đán có chia rẽ, một số trốn về phía Tây, một số cũng lánh sang phía Đông. Đây chính là nơi 10 vạn quân Khưu Phúc đánh mạo hiểm nên thua to. Chu Đệ phân tích tình hình đột biến và hiểu được cách lựa thế đối địch, biết rằng lúc này đem 50 vạn quân đi truy kích, chỉ là tự mình làm mệt mình, nhọc lòng mà chẳng nên công cán gì. Thế là gạt mọi lời bán tán, dứt khoát quả đoán quyết định tự mình mang hai vạn kỵ binh với 20 ngày lương khô đi đuổi theo bọn giặc đang bỏ chạy về phía Tây. Đuổi 10 ngày thì đến bờ sông Ucuntrát, nhưng thủ lĩnh cánh quân này lại trốn chạy lên phía Bắc. Quân nhà Minh truy kích dài ngày, đã khá mệt mỏi, nhưng nếu dừng lại để chỉnh đốn thì phí hết công sức cũ. Chu Đệ đã động viên tướng sĩ tiếp tục truy kích ngày đêm. Cuối cùng đã đuổi kịp địch ở bờ Nam sông Haman. Chu Đệ trinh sát biết được không có quân phục kích, bèn hô lớn một tiếng, đôn quân ra tiến đánh. Bên địch chưa bày xong thế trận, quân Minh đã áp sát tận nơi. Qua trận giáp lá cà, quân Đạt Đán tan rã hoàn toàn, bị bắt vô số. Chu Đệ hạ lệnh tha hết cho những người bị bắt, còn cho họ cả lương thực, gia súc và gọi hàng bọn tướng lĩnh đang lẩn trốn để họ yên lòng, rồi quay về đại bản doanh chỉnh đốn lại quân ngũ.

      Sau khi chỉnh đốn qua loa đội ngũ, Chu Đệ lại đem quân truy kích bọn đang chạy trốn ở phía Đông. Sau khi tìm ra nơi tên đầu sỏ đang ẩn náu, thấy địa hình phức tạp, e rằng địch có mai phục nên Chu Đệ lệnh cho đại quân dàn thành đội hình mà tiến và có sự yểm trợ cho nhau áp sát nơi đóng quân của địch. Thủ lĩnh cánh quân này thấy cánh quân phía Bắc lớn như thế còn thua nên có ý muốn đầu hàng, song nội bộ còn chưa thống nhất và bản thân cũng còn do dự. Chu Đệ cho chừng một trăm quân kỵ ra khiêu chiến. Tên cầm đầu Aluthai ra nghênh chiến, Chu Đệ tự dẫn hơn ngàn quân kỵ công thẳng vào bản doanh của địch. Quân Đạt Đán lại thua to, Aluthai mang theo gia quyến và ít người thân tín trốn lên phương bắc. Quân Minh thừa thắng truy kích thêm chừng trăm dặm, giết hàng trăm tướng lĩnh bên dưới của Đạt Đán Vương. Lúc đó vào giữa mùa hè, quân nhà Minh thiếu nước thiếu lương ăn, Chu Đệ bèn hạ lệnh thu quân về kinh.

     Cả chiến dịch kéo dài nửa năm, chiến đấu hàng chục trận. Quá trình hành quân có lúc chậm rãi vài bước lại hạ trại, có lúc lại vội vàng đi cả ngày lẫn đêm. Quá trình chiến đấu, có lúc dồn quân áp sát, có lúc kỵ binh truy kích đường dài. Đối với bất cứ phương thức nào, Chu Đệ cũng đều lường thời lựa thế, tùy địch mà quyết định. Không bị nhân tố nào khác làm rối loạn. Đó chính là thế giặc phải rõ ràng, dùng binh phải chuẩn xác.

     Nhà kinh doanh đầu tư vào đâu cũng có những điều giống người lựa thế dùng binh. Người ta thường nói, cỏ đến đâu thì âu đến đấy, có nghĩa là nếu đầu tư thì phải lượng vốn mà đầu tư. Chính vì vậy mà nhiều nhà doanh nghiệp từ tay trắng dựng cơ đồ đều là đầu tư nhỏ rồi gấp chão dần lên.

     Vua trà Lý Thụy Hà ở Đài Loan ngày 11 – 10 - 1961, khi đầu tư vào làm chè ở Đài Nam chỉ bỏ ra có 40000 tiền Đài Loan, bởi vì lúc đó ông chỉ mới gom góp có bấy nhiêu tiền. Trong bốn vạn đồng đó, có 12000 là vay của bố mẹ, 8000 nghìn đồng là tiền bán đồ nữ trang của vợ. Thế mà 25 năm sau, đến năm 1986, ông có thể bỏ 120 triệu đồng tiền Đài Loan để mua lại một nhà bảo tàng để mở rộng xí nghiệp của mình. Lúc đó, ông đã có một nguồn vốn hùng hậu, xứng đáng với tên gọi là “vua trà” ở Đài Loan.

     Tỷ phúc Trần Vĩnh Tài ở Philippin lại là nhà doanh nghiệp đầu tư với những khoản tiền vốn rất lớn. Thí dụ, mấy năm đầu của những năm 70, ông đã dám phá vỡ lề luật của nghề nghiệp, không làm theo kiểu đi chậm tiến chắc mà đầu tư một hơi vào cả những nghề ngoài ngành mình như xây dựng nhà máy ép dầu dừa, xưởng xà phòng, kinh doanh bất động sản, đấu thầu xây dựng, mở xưởng điện tử, lập trại chăn nuôi lợn. Đến cuối những năm 70 lại đầu tư mở ngân hàng và đưa ngân hàng lên hàng thứ 7 trong các ngân hàng ở Philippin. Sở dĩ Trần Vĩnh Tài dám đầu tư  hàng loạt các công trình hạng mục vừa ngoài ngành quen thuộc vừa cần có vốn lớn như thế, bởi vì ông có nguồn vốn lớn, có một nguồn thặng dư hùng hậu để đảm bảo. Được biết ông có tài sản trị giá  1 tỷ đôla Mỹ. Năm 1989 riêng tiền lãi trong kinh doanh thuốc lá được 450 triệu đôla.

    Lượng vốn mà đầu tư là một nguyên tắc thông thường nhất trong hoạt động kinh doanh. Tiền quá ít mà đầu tư quá lớn, sẽ đẩy mình vào con đường mạo hiểm, gặp trở ngại không còn sức chống đỡ sẽ dẫn đến đứt gánh giữa đường. Ngược lại, vốn nhiều mà đầu tư quá nhỏ, sẽ không phát huy được đầy đủ tác dụng đồng vốn của mình, bỏ qua mất cơ hội kiếm tiền. Cho nên nhà kinh doanh cần thực sự phải lường thời lựa thế, liệu vốn mà đầu tư, làm tùy sức mình.

 

Chiêu 26. Tùy đất mà yểm quân – Lựa thế mà giành lợi.

     Tôn Tử nói: Địa hình là điều kiện bổ trợ  để dùng binh, tác chiến. Lưu Bá Ôn, nhà quân sự đời Minh cũng từng chỉ ra: “Phàm là đánh địch, ba quân cần phải được lợi thế về địa hình, như thế có thể lấy ít thắng nhiều, lấy yếu thắng mạnh. Cho nên nói rằng biết địch có thể đánh, biết quân ta cũng có thể đánh, nhưng không biết gì về địa hình mới thắng có một nửa”. Cho nên nói rằng, biết người, biết ta nhưng không có sự hỗ trợ của địa lợi, cũng không thể có toàn thắng. Bởi vậy binh pháp viết: “thiên thời địa lợi”.

      Trong lịch sử chiến tranh có rất nhiều thí dụ sinh động của những người biết dùng binh theo sự hiểu biết về địa lợi đã thắng trận và người không biết dùng binh theo địa lợi nên đã thất bại. Một trong những thí dụ đó là chuyện Nhạc Phi biết dùng địa lợi chiến thắng Lý Thành.

       Năm công lịch 1134, chính quyền bù nhìn Tề quốc do người Kim dựng lên. Chúa của nước Tề là Lưu Dự nhận lệnh người Kim, đã sai tướng quân Lý Thành cùng với quân đội nước Kim đánh chiếm sáu quận Đặng Châu, Đường Châu, Tương Dương, Tiến Dương… đe dọa nặng nề đến nước Nam Tống. Tây lộ chế trí sử của Nam Tống là Nhạc Phi nhiều lần dâng sớ, yêu cầu đem quân đánh lại, để thu lại đất bị chiếm. Tống Cao Tông đồng ý cử Nhạc Phi đem quân đi đánh. Sau khi vượt sông, Nhạc Phi đã lấy lại Ảnh Châu sau đó đem quân tới chiếm nơi thống soái của địch là Lý Thành đang ở là Tương Dương. Tương Dương bên trái giáp Tương Giang, địa thế ấy có thể thủ được; bên phải là vùng đồng trống mênh mông, là nơi dùng kỵ binh rất tốt. Nhưng thống soái Lý Thành của địch lại không biết tận dụng cái“địa lợi”ấy như thế nào, lại dùng kỵ binh giữ mặt sông, đem bộ binh sang giữ mặt đồng trống. Nhạc Phi sau khi lên cao quan sát xong nói: Tướng lĩnh của địch không biết tận dụng địa hình ra sao thì có mười vạn quân cũng khó mà giành phần thắng. Bộ binh dựa vào nơi hiểm yếu mà cố thủ là phát huy được thế mạnh sở trường của nó. Cũng như vậy, kỵ binh ở nơi đồng ruộng cũng phát huy được lợi thế. Nhưng Lý Thành lại làm ngược lại. Nhạc Phi liền quyết định dứt khoát, lệnh cho Vương Quý dẫn đầu bộ binh tay mang thương dài, lợi dụng địa thế hiểm yếu, chuyên đấm vào bụng , vào đùi ngựa của đối phương, làm cho kỵ binh của địch có ngựa cũng như què. Lại lệnh cho Ngưu Cảo đem kỵ binh đi chém giết bộ binh của địch nơi đồng bằng. Hai tướng theo lệnh, bộ binh của Vương Qúy dựa vào địa thế hiểm yếu, dùng thương, giáo dài đâm vào mình ngựa địch, kỵ binh của địch đội trước ngã xuống, đội sau xông lên, đường hẹp, đá cuội lởm chởm, bọn chúng dồn vào một chỗ chen chúc nhau. Có đứa còn bị ngựa dẫm què dẫm chết, có đứa bị chen xuống sông. Bị bộ binh của Nhạc Phi đánh dữ quá , kỵ binh địch bị tan rã rất nhanh. Còn Ngưu Cảo dùng kỵ binh xông xáo nơi đồng bằng, nhanh như chớp xông vào đội hình bộ binh của địch, chém giết  có lần có lượt như vào chỗ không người. Địch chẳng những không chống lại nổi mà ngay chạy trốn cũng không kịp, bị đánh cho tan tác. Tướng địch là Lý Thành sau cuộc thua thảm hại đã nhân lúc đêm tối trốn thoát.

      Đạo dùng binh không được xem thường địa lợi. Khéo dùng địa lợi có thể lấy một thắng 10. Không có địa lợi hoặc không  biết tận dụng địa  lợi, cho rằng có lấy 10 đánh một cũng chưa chắc thắng. Bởi thế, thấy rằng địa lợi là điều quan trọng để giành thắng lợi trong chiến tranh.

      Trong nghề buôn, thường xuất hiện những thời cơ kiếm tiền kiểu “trời cho”. Những thời cơ ấy có thể coi như cái “thế” trong nghề buôn. Những nhà doanh nghiệp biết nhận ra và lợi dụng cái “thế” ấy, cũng giống như một vị tướng thông minh trong quân sự biết nhìn ra và lợi dụng địa hình, có thể kiếm tiền một cách rất nhẹ nhàng, đó tức là “lựa thế mà giành lợi”. Trong giới thương nhân, những nhà doanh nghiệp biết “lựa thế mà kiếm lợi”, khéo dùng “thế” mà hốt bạc không kể hết. Xin nêu vài trường hợp để tham khảo.

- Ai ai cũng có tính hiếu kỳ, những gì chưa biết đều muốn thử:

     Pao lôt là người bán hàng kiệt xuất của nước Mỹ, lúc trẻ làm  nghề bán hàng cho một tiệm rau quả. Một lần xưởng đông lạnh chứa hoa quả bốc cháy. Chờ đội cứu hỏa dập xong đám cháy thì có 18 ngăn chuối bị sấy vàng, ngoài vỏ còn lốm đốm vết đen.

     Ông chủ đưa số chuối này đến quầy hàng của Paolôt để anh bán hạ giá, thu về bao nhiêu cũng được, chỉ cần bán hết là may.

     Loại chuối dở hơi này bày trên quầy, dù Paolôt rao bán thế nào khách hàng vẫn không thèm ngó tới, cả ngày không bán nổi một quả chuối, khiến Paolôt phải suy nghĩ tìm cách khác. Anh bóc một quả nếm thử, thấy chuối không hề biến chất mà còn có mùi vị đặc biệt do lửa sấy vàng, khác với loại chuối thông thường.

    Sáng hôm sau, Paolôt đứng trước quầy lớn tiếng rao:“Mua mau, chuối tiêu mới nhập khẩu từ Achentina về, hương vị thơm ngon, cả thành phố này chỉ đây là có”. Giọng rao có duyên hấp dẫn lòng hiếu kỳ của khách mua, họ đứng nhìn “chuối tiêu Achentina”, họ dự định có nên hay không?

    Paolôt thừa thế phát huy tài ăn nói của mình, khoa trương nào chuối này hương vị đặc biệt, tiếng tăm lừng lẫy, rất khó nhập khẩu. Anh bóc một quả chuối đưa đến cho một cô gái:“Mời cô nếm thử, tôi dám bảo đảm trước nay cô chưa từng ăn loại chuối nào ngon như thế này”.

    Quả là ngon. Mọi người thừa nhận. Paolôt nghĩ bụng khách hàng nói thế, mình không thể bán hạ giá được. Có lẽ phải nâng giá lên mới đúng là loại chuối nhập khẩu quý hiếm. Kết quả 18 ngăn chuối bị hun vàng đáng lẽ phải bán thanh lý, giờ được bán hết veo với giá gấp đôi.

     Cuộc thử tài đầu tiên đem lại lợi ích suốt đời cho Paolôt.

       -  Những cơn “sốt” thế này thế nọ xảy ra trong xã hội, đều hàm chứa một cái “thế” trong nghề buôn. Nắm chắc cơn “sốt” sẽ hốt bạc. Người Nhật rất giàu kinh nghiệm trong lĩnh vực này. Thí dụ những năm 80, ở Nhật thường nổi lên cơn sốt về phim khoa học viễn tưởng, trong đó ảnh hưởng sâu nhất là “chiến tranh vũ trụ”. Một nhà sản xuất đồ chơi đã nhắm trúng thời cơ đó, kịp thời cho ra đời thứ đồ chơi có mang bộ nhớ vi điện tử  là “người vũ trụ”. Mặt hàng này rất nhanh chóng được thịnh,  hàng sản xuất liên tục 24/24 giờ cũng không đủ đáp ứng nhu cầu, xưởng đồ chơi hốt bạc. Hoặc, sau khi mối bang giao Trung – Nhật bình thường hóa, Trung Quốc tặng quà gấu trúc cho nhà nước Nhật Bản. Người đến vườn xem lũ lượt không ngớt. Các nhà sản xuất đồ chơi Nhật Bản liền nắm thời cơ sản xuất ngay loại đồ chơi “gấu trúc”. Chuyến buôn bán ấy cũng sầm uất một dạo khá lâu.

       Giỏi giang trong việc “lựa thế mà giành lợi” , là một thứ tài năng. Muốn có được tài năng cần phải có tri thức phong phú, tầm mắt nhạy bén, có sự phán đoán  chuẩn xác và có hành động quả cảm.

       Tri thức là gốc của nhận thức, không có tri thức phong phú, sẽ không nhận ra được đời sống xã hội hàm chứa những cơ hội kinh doanh. Đầu óc nhạy bén là công cụ nắm bắt thời cơ kinh doanh. Những thời cơ tốt thường lẫn lộn trong các hiện tượng xã hội phức tạp. Những kẻ đầu óc ngu đần thì cho dù thời cơ kiếm tiền có đến ngay trước mắt cũng sẽ vô tình bỏ qua. Phán đoán  chuẩn xác chính là mấu chốt để lựa thế mà giành lợi. Gọi là phán đoán là chỉ khi sự việc phát triển mới le lói xuất hiện, đã có thể đoán định sự việc phải xuất hiện theo hướng đó, đó là loại ý thức đi trước sự việc. Có được ý thức đó, mới có thể đi trước người khác. Hành động quả cảm là đòn xeo của việc lựa thế giành lợi. Chỗ dựa để phán đoán sự vật là lý trí. Dự kiến chưa phải là hiện thực. Lúc đó, sự phát triển của sự vật còn ở “trong phạm vi có thể”. Hai khả năng thành công hay thất bại trong kinh doanh của thời gian tới đều song song tồn tại. Trong trường hợp này dễ sinh ra do dự trù trừ nhất. Do dự sẽ làm chậm trễ thời gian. Theo sự chậm trễ đó, thời cơ sẽ mất đi. Bởi vậy, tính toán trong hành động sẽ là thứ đòn xeo để “nắm bắt”  và tận dụng được thời cơ hay không.

       Hai mươi năm trước, vào một ngày, có một anh thợ mộc từ nông thôn lên, vào một công ty bách hóa Thượng Hải. Lần đầu tiên lên Thượng Hải, những hàng hóa sặc sỡ đủ chủng loại trong cửa hàng làm anh ta hoa mắt. Tuy không mua được gì, nhưng chỉ xem thôi cũng thấy mở mang tầm mắt, tăng thêm hiểu biết. Anh dừng chân lại trước một quầy hàng. Một món hàng trên giá đã hấp dẫn anh, đó là một cái hộp làm bằng gỗ long não. Không cần dùng đến thước, với con mắt nhà nghề, anh biết ngay chiếc hộp dài hai mươi tám tấc. Anh kêu người bán hàng lấy cho xem, trên mặt có khắc hình long vờn, phượng múa, được sơn một lớp sơn đỏ bên ngoài, hỏi giá người bán  hàng nói hai trăm sáu mươi đồng. Người bán hàng dáng vẻ kiên nhẫn nói:“Đây là hàng nhập khẩu, đều bán hết cả rồi, đây chỉ là hàng mẫu thôi”.

      Anh thợ mộc chẳng còn tâm trí đâu mà đi xem nữa. Ra khỏi cửa anh dùng dằng không muốn rời. Cái giá hai trăm sáu mươi đồng làm anh ta kinh ngạc. Anh theo bố học nghề mộc đã nhiều năm. Ở nhà anh, người ta bán hộp gỗ long não theo tấc, một tấc một đồng, hai mươi tấc hai mươi đồng, có thể bán ra với giá gấp mười lần được sao? Lại có thể làm chẳng đủ bán.

      Người nhân viên đó chẳng nói là bán hết rồi sao? Mình phải thử mới được. Biết đâu cơ hội phát tài trong tầm tay. Nghĩ như vậy, anh không ngăn được sự hồi hộp, cuối cùng anh lấy lại can đảm, quay lại cửa hàng tìm người nhân viên. Anh nói rằng anh là Giám đốc của một xưởng đồ mộc. Xưởng của anh cũng sản xuất loại hàng đó. Người bán hàng đề nghị :“Anh mang mấy cái đến xem”. Người thợ mộc trở về, lấy ra mấy cái hộp, sau đó mời hai người thợ chạm trổ đến, tỉ mỉ làm việc. Bốn chiếc hộp sau khi được làm một cách hết sức tinh xảo, được gửi đến của hàng đó. Người phụ trách cửa hàng sau khi xem hàng mẫu liền ký ngay một hợp đồng hai trăm cái. Chuyến làm ăn này, mang lại cho anh thợ mộc một số tiền lớn, một vạn đồng, biến anh trở thành một người giàu có lúc ấy.

      Tóm lại, “thế” trong hoạt động kinh doanh là một tồn tại khách quan. Người nào nắm bắt được “thế” là sẽ có thể giành được lợi. Thế nhưng trong số đông đảo những người kinh doanh, không phải ai cũng nắm bắt được “thế”. Cái đó biểu hiện ở khoảng cách tài năng của các nhà doanh nghiệp.

 

Chiêu 27. Cất quân đi hỏi địa hình – Buôn bán hỏi chợ búa.

     Cất quân đi đánh trận, cần phải tìm hiểu địa hình. Tôn Vũ đã đặt địa hình và việc tướng lĩnh tìm hiểu và vận dụng địa hình lên vị trí quan trọng ngang nhau với biết người biết ta. Ông từng nói: “Biết địch, có thể đánh, biết quân ta có thể đánh, mà không biết địa hình thì không thể đánh. Có đánh cũng mới chỉ thắng có một nửa”. Làm một tướng lĩnh đi đánh giặc không biết tận dụng cái lợi của địa hình cũng chẳng khác nào nhường cho đối thủ của mình điều kiện giành thắng lợi một cách uổng phí.

    Cuối thời Đông Tấn, anh hùng hào kiệt tranh nhau nổi dậy. Phó Kiên triều tiền Tần cử Đại tướng Lữ Quang chinh phạt Tây vực. Chuyển chinh phạt phía tây, Lữ Quang  toàn thắng khải hoàn thu quân. Lúc đó trong triều có biến, Phó Kiên bị giết, Phù Phi mới lập. Thứ sử Lương Châu Lương Hy lo rằng Lữ Quang tiến về phía đông sẽ bất lợi cho triều đình, bèn nảy ra ý định dấy quân cắt ngang đường quay về phía đông của Lữ Quang. Lúc ấy, Dương Hàn đề nghị :“Cửa núi Ngô Cốc là nơi địa hình hiểm trở, nên chiếm lấy trước để giữ nguồn nước. Quân lính, lừa ngựa của Lữ Quang sẽ khát nước, lúc đó dễ dàng chinh phục chúng”. Dương Hàn lại đề nghị tiếp: Ta cũng ở gần Lương Châu, cũng có thể giành và giữ lấy. Nếu như hai nơi hiểm yếu đều bị Lữ Quang chiếm lĩnh, cho rằng Trương Lương có sống lại, cũng khó mà ngăn cản Lữ Quang tiến về phía đông”.

      Lương Hy không chịu nghe lời khuyên của Dương Hàn, cho rằng quân mình đang được nghỉ ngơi, đánh kẻ địch mệt mỏi, có thể cứ để địch vào cửa ải, đánh một trận chắc thắng. Lương Hy đã tính toán nhầm, Lữ Quang vốn đông quân, lại anh dũng thiện chiến. Tướng lĩnh và thuộc hạ bên dưới đều mang ơn hết lòng, một khi đã để bọn này vào trong lãnh thổ thì có khác gì một bầy hổ xổ lồng. Lương Hy cho con là Lương Đận đem 5 vạn quân ra nghênh chiến với Lữ Quang. Lương Đận chẳng có nơi nào hiểm yếu để giữ, chưa đánh đã thua, bản thân bị bắt sống. Lữ Quang đánh bại quân của Lương Hy. Cây đổ thì chim cũng bay, thái thú các nơi cũng lần lượt theo hàng Lữ Quang. Lương Hy cũng bị thái thú Vũ Uy là Bàng Tế bắt nộp dưới trướng Lữ Quang. Lữ Quang sai chém cả hai cha con họ Lương.

     Cha con Lương Hy đã vứt bỏ điều địa lợi trời cho, kết quả là thua trận và toi mạng. Thực tế là Lương Hy là vị tướng tồi chẳng hiểu gì binh pháp, không hiểu gì về địa hình.

    Buôn bán cũng chẳng khác gì đánh giặc, phải dựa vào điều kiện khách quan, có thể giành nửa phần thắng lợi. Điều kiện khách quan trong kinh doanh là thị trường.Tìm hiểu thị trường chủ yếu chú trọng vào mấy nhân tố sau đây: Một là khí hậu: quần áo, giày dép, mũ nón là những nhu yếu phẩm của đời sống nhưng chịu ảnh hưởng của thời tiết, khí hậu. Mùa màng khác, điều kiện khí hậu khác nhau sẽ đòi hỏi những mặt hàng khác nhau. Điều kiện khí hậu phức tạp mà không nắm được điều kiện khí hậu, sẽ không tìm ra được thị trường. Hai là tìm hiểu hoàn cảnh, phong tục tập quán: Hoàn cảnh tự nhiên, phong tục tập quán sinh hoạt quyết định nhu cầu của con người. Ví dụ, có nơi mức tiêu thụ cao, là chốn ăn chơi cho nên việc buôn bán những món đồ chơi, quân cờ, bài lá, cần câu… có vẻ thuận lợi, đắt hàng. Ngược lại có mức tiêu thụ thấp, dân chúng sống theo kiểu phải tính toán chi li, thì những thứ hàng trên không thể bán được. Thói quen ăn uống cũng vậy. Có những nơi nhiều người thích ăn thịt chó, nên cửa hàng thịt chó buôn bán sầm uất. Lại có nhiều người thích ăn hải sản, nếu mở quán thịt chó ở đó, chỉ có mà lỗ vốn

      Tìm hiểu hoàn cảnh và tập tục, thực tế là tìm hiểu đối tượng mức tiêu thụ. Nắm được nhu cầu của đối tượng mới có thể tùy khách mà đưa hàng. Ba là tìm hiểu thu nhập: Mức thu nhập của dân chúng là trụ cột của sức mua. Thu thập cao sức mua tất nhiên cũng cao, thu nhập thấp, sức mua đương nhiên cũng thấp. Lấy nông thôn làm ví dụ. Những vùng nào đã giải quyết vấn đề no ấm, nếu vào năm được mùa, thu hoạch dồi dào, như vậy trong tay người dân cũng nhiều tiền hơn mọi năm, thế là họ có tiền để nghĩ đến việc mua thêm tấm áo manh quần , số lượng hàng tiêu dùng thấy cần mua sắm cũng thêm lên. Nếu tình hình ấy duy trì được vài ba năm liên tục, trong số nông dân sẽ có nhiều người nghĩ tới mua những mặt hàng nhiều tiền như tivi, tủ lạnh… Ngược lại nếu năm nào mua màng thất bát, thu hoạch kém, nông dân sẽ bớt ăn bớt tiêu những thứ mua  hay không cũng được thì sẽ thôi không mua nữa. Quần áo cần may thêm cũng sẽ chọn thứ rẻ tiền. Lúc đó nếu đem đến cho nông dân những mặt hàng cao cấp hoặc nhiều tiền, dứt khoát sẽ bị họ từ chối.

     Xem khí hậu, xem đối tượng, xem thu nhập là ba nhân tố cơ bản để tìm hiểu thị trường một cách bao quát. Không làm rõ những tình hình đó thì không có cách nào xác định phương hướng kinh doanh, kinh doanh tất nhiên sẽ đi đến thất bại.

 

Chiêu 28. Một tên hai đích. Một mưu nhiều lợi.

     Câu “một mũi tên trúng hai đích” xuất xứ từ “Bắc sử - Trưởng Tôn Thành truyện”: có hai con chim ưng vừa bay vừa tranh nhau miếng mồi. Có người đưa cho Trưởng Tôn Thành hai mũi tên bảo hắn bắn lấy hai con chim. Thành chờ lúc hai con chim đứng vào một nơi, bắn một mũi tên xuyên hai con”. Về sau dùng điển ngữ này với việc nhất cử lưỡng tiện. Trong mưu lược về quân sự, một tên hai đích là một trong những mưu lược quan trọng. Những mưu sĩ giỏi giang, những vị tướng tài theo đuổi một kế sách, một hành động mà mang lại nhiều kết quả có lợi.

      Thời kỳ đầu Hán Sở tranh hùng, Lưu Bang với thế lực nhỏ yếu bị kẻ địch lớn mạnh là Hạng Vũ ép buộc, bất đắc dĩ đành phải nhường Quang Trung, đến đóng ở vùng Ba Thục, Hán Trung xa xôi.

       Mưu sĩ Trương Lương đã hiến kế: trước lúc lên đường cho đốt hết những con đường tạm từ Quang Trung đến Hán Trung. Như vậy, một là ra vẻ mình không bao giờ nghĩ đến việc quay trở lại phát triển về hướng Đông làm an lòng Hạng Vũ; Hai là có thể đề phòng Ủng Vương Chương Hàn lợi dụng đường tạm tập kích Hán Trung. Lưu Bang đã áp dụng mưu lược của Trương Lương, quả nhiên là có hiệu quả. Đến năm sau, khi Lưu Bang tiến công về phía Đông, lại cho người đi sửa con đường tạm. Những hành động đó một mặt thu hút sự chú ý của Hạng Vũ, Chương Hàn, để những người này nhận định sai lầm rằng Lưu Bang về Quang Trung bằng đường tạm. Cùng việc làm này sẽ đánh lừa được Chương Hàn, Hạng Vũ là Lưu Bang không có cách gì trong vòng nửa năm có thể tổ chức tấn công bởi đường tạm (trong rừng rải bằng cây cỏ) đốt đi thì dễ chứ sửa lại trong một thời gian ngắn thì rất khó sửa xong. Kết quả là Lưu Bang lấy việc sửa đường tạm làm vật yểm hộ, ngấm ngầm theo con đường cũ xa xôi đến bến Trần Thương, tập kích Chương Hàn, giành đại thắng, chiếm lại Quang Trung. Lưu Bang đốt đường tạm nhất cử mà lưỡng tiện; đến lúc sửa đường tạm cũng nhất cử lưỡng tiện. Thật xứng đáng cho đời sau học tập.

     Lại như, thời Tam Quốc, tướng nước Ngụy là Trọng Hội nhận lệnh đi tiêu diệt nước Thục, nhưng lại sợ tiết lộ bí mật, bèn lấy danh nghĩa đi chinh phục nước Ngô. Đánh nước Thục thì phải đi bộ, vốn không dùng thuyền, nhưng Trọng Hội lại đóng thuyền. Một là để làm tê liệt cảnh giác với nước Thục, khiến cho nước này đoán sai ý đồ nước Ngụy; Hai là có thể kiềm chế nước Ngô, để nước này thấy có nguy lo tự giữ mình, không đi chi viện nước Thục nữa; Ba là có thể trong vòng một năm sau khi diệt nước Thục, lại dùng số thuyền này đi đánh nước Ngô, thật đúng là một hòn đá ném ba con chim, nhất cử tam tứ tiện.

       Bất kể là nhà quân sự, nhà chính trị hay nhà doanh nghiệp, trong chiến đấu, trong chấp chính hay trong kinh doanh, không ai không theo đuổi cái mưu lạ một tên hai đích, một mưu nhiều lợi. Từ hai ví dụ trên, ta có thể thấy được ba điều gợi ý sau đây.

      1 – Phải nhìn xa hiểu rộng.

      Muốn một tên hai đích, nhất cử lưỡng tiện mà tầm nhìn nông cạn, thiếu sự hiểu rộng là hoàn toàn không thể được. Lưu Bang nếu chỉ nhìn thấy tác dụng của đường tạm với việc ra vào Quang Trung thì sẽ không có hành động đốt đường tạm, lại càng không ngầm có ý đồ sau này “bề ngoài sửa đường tạm bên trong vượt Trần Thương”. Bởi vậy, chỉ có người có sẵn một tầm nhìn xa rộng, có tư tưởng sâu sắc mới có thể nghĩ ra được mưu kế một tên hai đích.

       Quán rượu Fend ở Jerusalem do một người Do Thái tên là Roskis lập nên.

        Một lần, có vị Bộ trưởng danh tiếng của Mỹ muốn đến đây tiêu khiển, liền gọi điện thoại cho chủ quán, nói ông và tùy tùng sẽ bao quán rượu đến 10 giờ, yêu cầu nhà hàng sẽ phải đóng cửa, không tiếp khách nào khác. Được đón vị Bộ trưởng Mỹ quốc đến một quán rượu nhỏ là điều mà nhiều người mơ ước. Nhưng ông chủ Fend lịch sự từ chối:

              - Ngài đến bổn tiệm khiến chúng tôi cảm thấy rất vinh hạnh. Nhưng tôi không thể vì thế mà từ chối khách hàng khác. Họ đều là khách quen và đã giúp đỡ cửa hàng rất nhiều.

        Ngài Bộ trưởng đành miễn cưỡng gác điện thoại. Có lẽ đây chính là lý do mà tờ “Tuần Tin tức Mỹ” xếp quán Fend đứng đầu danh sách 15 quán rượu tốt nhất trên thế giới – một quán rượu nhỏ chưa đầy 30 mét vuông chỉ có một tủ rượu và năm cái bàn. Tin tức này lan ra, quán rượu luôn đông nghẹt khách.

    2- Phải mưu hoạch thật chu đáo.

     Thực chất tư tưởng của “một tên hai đích, một mưu nhiều lợi” là lợi dụng lý lẽ về sự liên hệ phổ biến của sự vật rồi áp dụng hành động từ đó làm cho một hòn đá gây nên nhiều lớp sóng. Bởi vậy khi sắp đặt mưu kế cần phải cân nhắc kỹ, sắp đặt tỉ mỉ, mới có thể thu được kết quả tốt.

         Đó là câu chuyện của một người nông dân với giống bông chất lượng cao mà ông tìm thấy. Người nông dân này đã mua về một ít chỉ đủ trồng hết một thửa ruộng. Ông còn khoe với người láng giềng gần nhất là hạt giống này không phải mua theo kg mà mua theo từng hạt, mỗi hạt năm xu, cái giá làm cho người hàng xóm thất kinh. Ông cũng không quên dặn đi dặn lại người hàng xóm này đừng nói với ai, nhưng chẳng bao lâu sau cả thôn đều biết.

        Khi trồng bông, ông ấy không áp dụng phương pháp trồng bình thường mà rất cẩn thận gieo hạt, sau đó dời sang luống bên cạnh trồng xuống. Không những thế, ông còn nhờ một nhân viên kỹ thuật huyện tới hướng dẫn. Lúc này có nhiều người tới xem, tiếng tăm của ông dần dần đồn xa.

      Sau khi trồng bông xuống, ông ấy chăm chỉ tưới, chăm sóc rất khoa học, nên bông của ông lớn và đẹp hơn bông của người khác rất nhiều. Hoa bông chưa nở hết đã có nhiều người tới xem, mọi người đều tán dương thật đúng là bông 5 xu một hạt, đúng là giống tốt nên hoa bông cũng đẹp.

      Mùa thu tới, ruộng bông nở một màu trắng tuyết. Để tăng thêm danh tiếng, ông đã thuê ba chàng trai cùng ông ngày đêm trông vườn bông, tránh kẻ trộm cắp.

Vào một đêm, người trong thôn nghe tiếng hò hét, lại nghe thấy cả tiếng cãi nhau. Quả nhiên có người ăn trộm bông, sau đó kẻ trộm đã bị đuổi chạy mất.Thật ra, kẻ trộm và ông già cùng một bọn, họ làm như vậy để tạo thêm không khí.

      Tới mùa thu hoạch, ai cũng muốn mua giống bông của ông ta. Mọi người tranh cướp nhau mua với giá 40 đồng/kg. Để có hiệu quả hơn, ông còn làm một cuốn sổ nói về phương pháp trồng bông phát cho mọi người, giảng dạy cho họ cần phải trồng một cách khoa học. Bởi vậy, mọi người càng kính phục ông ta hơn.

     Loại hoa của ông ta thực chất là loại tốt, nhưng cũng không đắt tới 5xu một hạt. Năm ấy ông ta mua chỉ 2 đồng/kg và bán ra là 40 đồng/kg . Trong vòng một năm ông ta lãi hơn 3 vạn đồng.

     Sự thành công của người nông dân này là ở chỗ chi li, cẩn thận, khoa học và một chút…thần bí.

      3- Phải giỏi giang trong tận dụng thời cơ.

       Mỗi liên hệ của sự vật không phải chỉ quyết định ở không gian, mà còn quyết định ở thời gian. Một diệu kế, lúc này có thể đạt tới hiệu quả một tên hai đích, một mưu nhiều lợi, lúc khác lại không được, mất thời gian. Cho nên, giỏi chọn thời cơ cũng rất quan trọng.

         Những năm 50 thế kỷ XX, nước Pháp muốn khai thác thị trường rượu Sâm banh ở nước Mỹ, đã chọn đúng dịp mừng thọ 67 tuổi của tổng thống Aixenhao để gây dư luận rộng rãi. Nhân dân Pháp muốn thể hiện tình hữu nghị với Tổng thống Mỹ, chọn giữ tặng Tổng thống hai thùng rượu Sâm banh bảo quản 67 năm trước để làm quà mừng thọ. Món quà tặng sẽ có người đưa sang tận Mỹ. Vào đúng ngày sinh Tổng thống, lễ trao tặng được tổ chức rất trọng thể…giới báo chí đưa tin liên tục. Cả Hoa Thịnh Đốn đều dồn cả lại để xem lễ tặng rượu, chẳng những có lợi cho ngoại giao mà còn mở rộng được thị trường tiêu thụ Sâm banh Pháp  ở nước Mỹ, làm cho thứ rượu này có mặt trong cả các bữa tiệc lẫn trên bàn ăn gia đình của người Mỹ.

 

Chiêu 29. Lúc yên nghĩ đến lúc nguy – Khi lời lo đến khi lỗ

      Trong an bang trị quốc, phải làm sao lúc quốc thái dân an nghĩ đến những nguy cơ có thể xảy ra. Cầm quân đánh giặc, lúc thắng lợi phải nghĩ đến sự thất bại có thể vấp phải trong tương lai. Kinh doanh lúc được lại phải nghĩ đến lúc có thể thua lỗ.

      Yên với Nguy; thắng với thua, trị và loạn, lãi và lỗ là những cặp mâu thuẫn luôn tồn tại trong cuộc sống, trong chiến đấu và trong hoạt động kinh tế. Hai phía của mâu thuẫn dựa vào nhau tồn tại, nhưng trong điều kiện nhất định lại chuyển hóa lẫn cho nhau. Những mâu thuẫn và quá trình vận động của nó, ngay từ rất lâu đã được các nhà tư tưởng, nhà quân sự, nhà chính trị thời xưa chú trọng, để lại những câu răn dạy đọc lên mà tỉnh cả con người. Như trong “Thư kinh” nói: “Đang yên phải nghĩ đến nguy” nghĩ thì phải phòng bị, mà đã đề phòng rồi thì không lo hoạn nạn. Sự đời luôn như thế, nghĩ đến nguy thì sẽ không nguy, lo thất bại thì thường không thất bại.

       Năm 1945 nguyên soái Giu cốp chỉ huy phương diện quân thứ nhất của Nga thừa thắng tiến lên, đến bờ sông Ođe, cách Beclin có 60km. Nhưng lúc đó, Giu cốp đột nhiên lệnh cho bộ đội dừng lại, một mặt chỉnh đốn thật khẩn trương, một mặt điều chỉnh lại việc bố trí, lệnh cho bộ đội xe tăng của Catukhốp tiến nhanh lên phía Bắc để tăng cường phòng ngự, phòng địch đánh tạt sườn. Quả nhiên, quân Đức  phản công, nhưng do sớm có chuẩn bị, đập tan được kế hoạch của địch, giảm được thiệt hại, bảo đảm cho chiến dịch Beclin sau này được thuận lợi.

      Giu cốp sở dĩ có sự dự đoán và chuẩn bị về cuộc phản kích của quân Đức, bởi vì không bị lóa mắt mù đầu trước thắng lợi, mà đã bình tĩnh nhìn ra cái hoàn cảnh nguy hiểm lúc đó của mình: Cách xa bộ đội tiếp cận phía sau; quân lính đã mỏi mệt; hậu cần không cung cấp kịp thời. Nhất là khi nghĩ tới quân Đức tiến đánh Matxcơva 30 km, bản thân đã từng lợi dụng phòng tuyến quân Đức kéo dài, quân tiếp cận không lên kịp, đã tổ chức cho bộ đội đánh tạt sườn quân Đức, xoay chuyển được cục diện chiến trường. Bởi vậy liên tưởng đến quân Đức có thể tận dụng tình hình tương tự. Thực sự là lúc yên nghĩ lúc nguy, lo đến nguy thì sẽ không nguy.

       Thị trường cũng chẳng khác gì chiến trường, mây gió khôn lường khó bề ước đoán. Nếu không biết lúc yên nghĩ đến lúc nguy, lúc lãi lo cho lúc lỗ  thì tất nhiên, lúc lâm nguy sẽ lúng túng, khẽ đánh là đổ. Mấu chốt tư tưởng khi vận dụng mưu lược này có ba điểm.

       1. Giữ được đầu óc tỉnh táo -  Khi xí nghiệp ở hoàn cảnh thuận lợi, phát triển mạnh mẽ, phải luôn luôn giữ được tỉnh táo, phát hiện những nhân tố nguy hiểm bên trong đó. Chớ nên để những thắng lợi làm mụ đầu óc. Càng không nên để cho sự phồn vinh giả tạo làm mờ mắt. Phải biết rằng, thị trường là một con quái vật, lúc thuận có thể làm cho ta nhấp nhổm muốn chơi trội và vượt hơn người. Lúc nghịch lại có thể chỉ trong nháy mắt làm cho ta trượt xuống vực sâu. Chỉ có “đừng để đám phù vân che mắt” mới có thể tùy cơ ứng biến.

Những năm 60 ở Mỹ nổi lên cơn sốt tóc giả. Nghề làm tóc giả ở Hồng Kông cũng theo đó mà phát triển mạnh mẽ. Đến năm 1970, kim ngạch xuất khẩu đến hơn 1 tỷ USD. Chính trong cơn sốt, là Lưu Văn Hán đã thấy rằng trong nóng có lạnh, sốt quá lên rồi sẽ nguội. Thế là lui sang Ôttrâylia để làm một nghề mới. Quả nhiên không bao lâu sau, cơn sốt tóc giả ở Mỹ nguôi dần đi, các xưởng tóc giả ở Hồng Kông theo nhau sập tiệm. Còn công ty của Lưu Văn Hán  lại qua được sóng gió mà vẫn bảo đảm giữ ở thế phát triển.

     2. Giỏi đoán nguy cơ: Hoạt động kinh doanh chịu ảnh hưởng của nhiều mặt như hoàn cảnh xã hội, chính trị, kinh tế và môi trường quốc tế. Cho nên trong lúc thuận lợi phải nhìn ra được những nguy cơ đang tiềm ẩn. Nhà doanh nghiệp cần phải có trí thức uyên bác, tầm mắt nhạy bén và tư duy chặt chẽ. Đồng thời cần đặc biệt chú ý nghiên cứu cả lịch sử những biến động lớn về kinh tế trong nước và thế giới, từ đó có những phát hiện về quy luật, xây dựng một cơ sở vững vàng để đoán định những nguy cơ. Thí dụ, nguy cơ kinh tế, nguy cơ về năng lượng, sự thiếu hụt tài nguyên, sự tăng giá liên tục… sẽ đem lại cho xí nghiệp những ảnh hưởng gì và đe dọa thế nào, rồi xem những bài học của những xí nghiệp từng chìm đắm trong sóng gió của kinh tế thị trường sẽ rút ra cho mình được những điều bổ ích.

       Ông Kim Woo Joong, chủ tịch DaeWoo quyết định đưa sản phẩm thời trang DaeWoo vào thị trường Mỹ. Qua những thông tin khai thác được, ông biết được Mỹ sẽ thực hiện việc hạn chế các sản phẩm dệt nhập vào Mỹ từ các nước Đài Loan, Hong Kong, Hàn Quốc để cứu lấy ngành dệt trong nước đang gặp phải những nguy cơ xuống dốc, vào khoảng năm 1970.

      Trong khi các ban ngành liên quan cho rằng những khả năng này khó có thể xảy ra, riêng ông nhờ vào tài phán đoán hơn người, ông tin vấn đề này Mỹ sẽ thực hiện.Ông quyết định triển khai đối sách ngay.

      Sau khi suy nghĩ tính toán, ông chọn phương án mạo hiểm là “tiên phát chế nhân”, tức là ra tay trước. Kim Woo Joong quyết định dốc hết toàn lực đẩy mạnh việc xuất khẩu đến đỉnh cao.Ông cho triển khai đặt hàng rộng rãi, đồng thời phát triển mạnh việc tiêu thụ sản phẩm qua các pháp nhân có sẵn từ trước tại Mỹ, và cho đặt thêm nhiều pháp nhân ở New York chuyên vấn đề tiêu thụ. Đấy là chính sách lấy tấn công để phòng thủ rất là mạo hiểm của ông.

      Trong khi đang tiến hành chương trình, tháng 10 năm 1971, nước Mỹ tuyên bố chính thức thực hiện việc hạn chế nhập khẩu hàng dệt may của Hàn Quốc. Vậy là Kim Woo Joong toàn thắng. Năm 1971, kim ngạch xuất khẩu của Daewoo tăng 190% so với năm 1970. Vị trí của Daewoo trong hàng mậu dịch xuất khẩu ở Hàn Quốc đã vọt lên hàng thứ 5 từ một vị trí khá khiêm tốn trước đó. 

          3. Chuẩn bị trước. Nghĩ đến nguy hiểm là để phòng bị, có phòng bị mới tránh được hoạn nạn. Bởi vậy việc chuẩn bị trước là điểm xuất phát để thực hiện lúc yên nghĩ đến lúc nguy, khi lãi lo cho khi lỗ. Phương pháp chủ yếu của việc chuẩn bị là một loại nào đó bị nguội đi, còn có một sản phẩm khác nóng lên ngay, tức là“Ăn một cái, cầm một cái”. Thí dụ năm 1988, đúng vào lúc xưởng điện tử Trường Hồng làm ăn sôi nổi nhất, thành công nhất với chiếc tivi màu kiểu nằm của xưởng này sản xuất. Đúng vào lúc đó, xưởng trưởng Nghê Nhuận Phong nêu ra ý kiến: năm tới sẽ giảm sản lượng mặt hàng đắt khách này và cho ra đời kiểu mới loại đứng và có điều khiển từ xa. Mọi người thấy lạ. nhưng xưởng trưởng Nghê Nhuận Phong lại có lý của ông ta. Ông cho rằng thị trường luôn biến động.“Con cái vua” rồi cũng còn có lúc buồn về chuyện lấy chồng. Chỉ có không ngừng cho ra sản phẩm mới, mới có thể chiếm lĩnh thị trường một cách chắc chắn. Quả nhiên đến năm 1989 thị trường ti vi màu kiểu nằm dần dần thưa vắng, nhưng 4 loại ti vi màu nhiều chức năng có điều khiển từ xa của xưởng Trường Hồng lại rất chạy hàng với giá trị sản phẩm của nó bằng quá nửa tổng giá trị sản lượng.

 

Chiêu 30.  Thành có cái không đánh – Tiền có món không tham

         Trong chiến tranh không thể hễ cứ thấy thành là đánh, thấy đất là giành mà phải dựa vào địch tình, vào mục đích chiến lược chung. Cuộc chiến trong thương nghiệp cũng không phải cứ thấy kiếm được tiền là kiếm, thấy của là tính mà phải căn cứ vào mục tiêu kinh doanh và lợi ích toàn diện. Quân có chỗ không đánh, đường có chỗ không vây, thành có cái không phá; đất có chỗ không giành…đều có xuất xứ từ “Cửu biến liên” trong binh pháp Tôn Tử; Nó thể hiện lên quan hệ biện chứng trong chiến tranh giữa đánh và để, vây và thả, phá và giữ, lấy và bỏ …Quân có chỗ không đánh rồi mới có chỗ đánh, thành có cái không phá rồi mới có cái phá, đất có chỗ không giành rồi mới có chỗ giành …Trong chiến đấu cứ hễ thấy địch là đánh ẩu, thấy đường là đi bừa, thấy thành là phá kiểu phàm phu cậy khỏe, thấy đất là tranh là hành động của kẻ ngu đần. Cốt lõi tư tưởng của mưu lược này là “Có việc không làm sau mới có việc làm”, mấu chốt của nó ở chỗ phải đoán được lúc nào, ở đâu, việc gì thì cần làm, lúc nào, ở đâu, việc gì phải không làm. Chỗ dựa để phán đoán gồm ba điểm: Một là phải xem có lợi cho việc thực hiện mục tiêu hay không. Hai là xem có lợi cho toàn cục không. Ba là xem điều kiện khách quan có cho phép hay không. Tóm lại là phải kết hợp đòi hỏi của chủ quan với năng lực của khách quan, cân nhắc một cách tổng hợp giữa lợi và hại, được mất để mà xác định.

       Năm 1945, sau khi quân Nhật đầu hàng, quân giải phóng của Trung Quốc đến Đông Bắc trước quân đội Quốc dân đảng, tiếp thu phần lớn thành thị và đất đai từ tay quân Nhật. Sau đó Tưởng Giới Thạch cho đại quân xâm phạm Đông Bắc. Quân giải phóng đã áp dụng phương châm chiến lược “nhường đường lớn, chiếm hai bên”, chủ động bỏ một số thành thị và vùng đất ở hai bên đường sắt mà đi sâu vào vùng nông thôn làm cải cách ruộng đất, phát động quần chúng, dồn lực lượng. Cuối cùng đã tiêu diệt phần lớn quân đội Quốc dân đảng khi mở chiến dịch Liễu- Thẩm, làm cho toàn bộ vùng Đông Bắc lại trở về trong vòng tay của nhân dân. Điều ấy gọi là không giành lấy tạm thời để giành lại vĩnh viễn.

         Mới hay, thành có cái không phá là để có cái phá, đất có chỗ không giành là để có chỗ giành. Các nhà doanh nghiệp trên con đường bày mưu để kiếm tiền, cũng nên học lấy mưu lược này. Vậy những tiền của nào có mà không lấy. Khái quát lại, có ba loại sau đây:

         1. Tiền của phi nghĩa, không được lấy.

      Một là không được tham tiền phạm pháp, loạn kỷ cương. Bởi vì những việc làm phạm pháp và gây rối loạn kỷ cương không thể kéo dài và bưng bít mãi được, sớm muộn sẽ có ngày bị lộ tẩy. Đến lúc đó chẳng những tiền của kiếm được nhất thời bị mất đi, mà nhà doanh nghiệp phải chịu trách nhiệm trước pháp luật, chịu sự trừng phạt của luật pháp nhà nước. Thêm nữa, nếu xí nghiệp nào cũng làm ăn như thế, lừa gạt lẫn nhau, không nói đến chuyện mắc lừa nhau, mà nền tài chính của nhà nước không giàu lên mà còn còm cõi đi. Chính trị không ổn định cũng tất nhiên ảnh hưởng đến sự sinh tồn và phát triển của xí nghiệp. Hai là không nên kiếm những món lời mà có hại đến dân chúng. “Khách hàng là thượng đế”, câu khẩu hiệu này được hô nhiều năm nhưng vẫn còn có những xí nghiệp làm hại “thượng đế” như bớt xén nguyên vật liệu, làm bừa làm ẩu, lấy hàng xấu cho thành hàng tốt, lấy hàng giả cho thành hàng thật, làm cho hàng loạt hàng giả mạo tràn lấp thị trường, phương hại rất lớn đến lợi ích của người tiêu dùng, cuối cùng lại hại cho bản thân xí nghiệp của mình.

          2. Tiền của bất lợi, không lấy.

     Một là không mưu lấy thứ tiền của không có lợi cho toàn cục. Bất cứ xí nghiệp nào cũng có quan hệ toàn cục và cục bộ. Thế nào là toàn cục? Sự phát triển chung, mục tiêu chung, đó là toàn cục. Bởi vậy chỉ có nắm lấy việc thực hiện những khâu quan trọng nhất với lợi ích của mục tiêu chung, lợi ích chung, dám bỏ đi những mặt không quan trọng mới càng có lợi cho sự phát triển chung của xí nghiệp. Thí dụ một cửa hàng may mặc, vốn kinh doanh đủ các loại quần áo nam nữ, người lớn trẻ em, doanh số cũng bình thường. Về sau, họ điều chỉnh chủng loại hàng kinh doanh thành cửa hàng chuyên doanh quần áo phụ nữ lớn tuổi và già. Kết quả là cửa hàng đã rất nhanh chóng thu hút các bà có thân hình bệ vệ lũ lượt đến may, mua. Tiền lãi tăng lên đột ngột. Cửa hàng này đã dám bỏ đi những khoản lợi nhỏ đã từ kinh doanh đa dạng sang chuyên doanh và đã thành công. Hai là không tham thú tiền của không có lợi lâu dài. Xí nghiệp muốn sinh tồn, muốn phát triển, cần phải có mục tiêu lâu dài, có tầm nhìn xa rộng. Không nên làm cái việc “ăn xổi ở thì, mua bán trao tay”. Bởi vậy, phàm là những việc chỉ kiếm tiền nhất thời mà phương hại đến thị trường lâu dài và phát triển của xí nghiệp thì chớ nên làm.

        3. Tiền ngoài tầm tay không nên tham.

     Tức là kiếm tiền cũng phải liệu cơm gắp mắm. Không thể không điếm xỉa gì đến chủ quan khách quan, thấy người ta kiếm được tiền cũng theo họ để kiếm tiền. Thí dụ, vua dao cạo Gilette của Mỹ, từng có dạo thấy máy tính, đồng hồ điện tử… là những sản phẩm rất kiếm được tiền, bèn kiêm nhiệm kinh doanh những sản phẩm này. Nhưng do thiết bị kỹ thuật, lực lượng nhân tài đều chưa trội hơn người khác, kết quả là những mặt hàng đồ điện không địch nổi đối thủ  mà còn ảnh hưởng cả mặt kinh doanh  mặt hàng vốn có của mình. Từ vấp váp đó ông đã tỉnh  ra, bỏ những sản phẩm mà mình không có ưu thế để chuyên kinh doanh lưỡi dao cạo và đồ mỹ phẩm, nắm lại quyền chủ động kinh doanh mặt hàng này.

 

Chiêu 31. Tính trước đánh sau – Nghĩ trước lấy sau.

      Đánh trận phải đặt kế hoạch trước rồi mới tham chiến. Buôn bán, làm việc gì cũng vậy, phải cân nhắc chu đáo rồi mới hành động.

      Gặp việc phải lo trước thì được, không lo trước là hỏng. Chiến đấu là việc lớn quan hệ đến mất còn, chết sống lại càng phải tính toán chu đáo từ trước. Bởi vậy, các nhà quân sự xưa nay đều nhấn mạnh điều “tính trước đánh sau”. Tôn Tử đặt  “kế biên” lên đầu 13 biên trong binh pháp. “Úy liêu tử” lại chủ trương kế phải “định trước”, lo phải quyết sớm. Sau đời Tần Hán cũng đều nhấn mạnh “mưu trước là gốc”.

      Hà Khứ Phi đời Tống cũng cho rằng: “Kế phải có trước rồi đánh sau, đó là thắng lợi không phải  ăn may”. Ông phản đối kiểu nhờ may rủi mà thắng. Một tướng lĩnh nổi tiếng đời nhà Minh là Thích Kế Quang cũng chủ trương “tính toán quyết định chiến tranh”, cực lực phản đối kiểu đánh “thục mạng” đánh “vu vơ”. Đồng thời, thực tiễn chiến tranh cũng chứng minh, nếu không tính toán trước thì sẽ “đánh để rồi tự thua, phải để mà tự hủy” sẽ rất khó đối phó với “bất ngờ”; sẽ làm cho “ba quân rối loạn”, dẫn đến  ba quân “tất phải sợ”, “tất phải hoài nghi”, “tất phải thua”. Mới hay là tính trước, đánh sau là phương pháp quan trọng xưa nay của nghề binh.

     Trong cuộc chiến thương mại, quán triệt mưu lược “tính trước đánh sau” tức là phải tính toán trước cho hoạt động kinh doanh của xí nghiệp để tránh phải đánh nhau “thục mạng” đánh “vu vơ”. Đặt kế hoạch trước phải chú ý ba điểm.

  1. Phải trọn vẹn:

     Gọi là trọn vẹn, tức là “Được thì đánh lớn, không được cũng phải giữ mình. Cũng tức là phải chuẩn bị cả hai tay, phải có từ hai đến nhiều kế hoạch để bảo đảm mình không ở thế thua. Từ 1920 đến 1979 thế giới xảy ra ba lần khủng hoảng dầu mỏ, giá dầu mỏ từ năm trước đó có 1,8 USD một thùng, tăng vọt lên đến 32 USD. Trước những cuộc tấn công đó, nhiều doanh nghiệp phương Tây đổ bể, kinh doanh hỗn loạn. Thế nhưng các xí nghiệp của Nhật Bản lại vạch ra kế hoạch hai tay. Một là ra sức ve vãn, hết mực ân cần với các tỷ phú dầu mỏ để mong giữ được nguồn hàng. Hai là nắm bắt tâm lý con người lúc ấy muốn xài những thứ tốn ít năng lượng, sáng chế ra loại xe hơi nhỏ tiết kiệm chất đốt khống chế bằng điện tử, giá lại chỉ rẻ bằng một nửa sản phẩm cùng loại của Mỹ. Theo đà, xe hơi nhỏ của Nhật Bản như nước tràn ngập thị trường phương Tây. Nước Nhật đã được một khoản chênh lệch mậu dịch kếch xù. Do các xí nghiệp của Nhật mưu kế chu toàn cặn kẽ trong cơn khủng hoảng dầu lửa, không những không bị đen đủi, xui xẻo mà ngược lại còn vớ được món bở.

  1. Cần phải chặt chẽ:

    Gọi là chặt chẽ tức là cân nhắc đủ mọi mặt trong hoạt động  kinh doanh  để tính sao không còn chỗ hở. Nhà doanh nghiệp nông dân Hứa Phúc Dân, trong kinh doanh luôn suy tính chặt chẽ nên đã thu được hiệu quả kinh tế rất tốt. Khi ông lập trại chăn nuôi, đã tận dụng chuỗi thức ăn để lập trại bò sữa, trại nuôi vịt, hồ cá. Phân bò phân vịt chảy vào hồ cá, tạo điều kiện sinh trưởng cho động vật phù du, lại là nguồn thức ăn tốt cho cá. Nuôi cá ông cũng áp dụng kiểu tập thể, tầng mặt nước nuôi cá mè, tầng dưới nuôi cá rô để tận dụng diện tích ao hồ, sản lượng tăng hơn 2 lần so với nuôi một tầng cá. Chuyên gia của tổ chức lương nông của Liên Hợp Quốc đến tham quan cũng thừa nhận rằng đây là một hình mẫu đáng học tập.

  1. Mưu sâu nghĩ xa, tức là kế hoạch phải quán xuyến được cả một quá trình kinh doanh.

     Thí dụ, năm 1979, Trung Quốc nới rộng việc nhập khẩu hàng đồ điện gia đình. Lúc đó nhiều nhà sản xuất châu Âu và Nhật Bản muốn vào thị trường Trung Quốc. Nhưng các nhà sản xuất châu Âu xưa nay lại chỉ lấy những người tiêu dùng hàng cao cấp của Hồng Kông làm đối tượng tiêu thụ, không coi trọng tầng lớp sống bằng đồng lương. Cho nên có những nhà buôn Hà Lan nhận xét rằng tiềm lực của thị trường này không lớn nên bỏ qua cơ hội thâm nhập vào thị trường Trung Quốc. Nhưng các nhà buôn Nhật Bản thì không thế. Dưới sự giúp đỡ của các “quân sư” rất thông thạo tình hình Trung Quốc, họ đã phân tích tỉ mỉ tình hình thị trường, cho rằng Trung Quốc có hơn 1 tỷ dân, những người mặc sức tiêu pha không nhiều, số lớn còn lại đều ít tiền nên đây là  thị trường tiềm tàng về máy thu hình đen trắng. Thế là các nhà buôn Nhật độc chiếm thị trường, thắng lớn.

 

Chiêu 32. Xiêm dài dễ múa – Tiền sẵn dễ mua.

      Hàn Phi Tử viết : “Tục ngữ có câu: Xiêm dài dễ múa, tiền sẵn dễ mua”. Có ý nói: Diễn viên múa ỷ vào tay áo dài, khi múa mới uyển chuyển. Người buôn bán, dựa vào thực lực là nguồn vốn hùng hậu, việc buôn bán của họ cũng trở nên dễ dàng. Thực chất của nó là bất cứ việc gì cùng đều phải dựa vào ưu thế của mình. Tuy nhiên ưu thế thực ra không chỉ có thực lực. Thực lực hùng hậu cố nhiên là ưu thế, nhưng người có thực lực kém người khác vẫn có thể có những ưu thế ở mặt khác. Hai là có ưu thế chưa chắc đã thắng, mấu chốt là ở chỗ biết tận dụng ưu thế. Cũng có thể nói: Xiêm dài và nhiều tiền cố nhiên là tạo cơ sở  cho người múa và người mua hàng, nhưng không nhất định đã “múa hay”, “dễ mua”. Chỉ có thể biết tận dụng cái xiêm dài và biết dùng tiền nhiều mới có thể có điệu múa hay và mua hàng được dễ. Bởi vậy nhà doanh nghiệp phải biết dùng mưu lược này trong cuộc chiến thương nghiệp, chủ yếu phải làm được ba điểm sau:

  1. Nhận thức ưu thế

       Nhận thức ra ưu thế của mình là tiền đề để tận dụng ưu thế. Nhất là với xí nghiệp nhỏ và vừa, về thực lực không bằng các xí nghiệp lớn lại càng phải giỏi phát hiện ra ưu thế của mình để vận dụng cho thật tốt.

        Những năm 30 của thế kỷ trước, ở Thượng Hải có một nhà thực nghiệm, tên là  Đào Tư Vĩ, kiếm tiền bằng việc sản xuất lụa. Nhưng không lâu sau, do hàng nước ngoài nhập vào, cạnh tranh, đẩy hàng lụa của Đào Tư Vĩ vào một hoàn cảnh rất khó khăn. Sau một thời gian suy nghĩ, ông đã xác định lại mục tiêu và tiến hành chuyển hướng kinh doanh.

        Những nhà kinh doanh cùng nghề khi biết tin rất vui mừng vì cho rằng như vậy sẽ bớt đi một đối thủ cạnh tranh. Kỳ thực, Đào Tư Vĩ đang dùng cách “thuận theo tình thế”.

        Về phía công nhân xưởng dệt cũng bàn tán xôn xao. Họ cho rằng ông chủ đã có quyết định vội vã.Tục ngữ có câu: “Đại điểu không ăn thóc nhỏ” vậy tại sao lại bỏ nghề truyền thống để chuyển sang kinh doanh khăn tay. Thậm chí có một số người còn đến gặp ông chủ đề nghị từ bỏ quyết định trên. Nhưng Đào Tư Vĩ vẫn cương quyết không thay đổi. Ông giải thích cho người làm rằng: Hàng tơ lụa tuy là hàng thượng phẩm nhưng ngày nay ta không thể đủ vốn để cạnh tranh lại với hàng ngoại, nếu cứ tiếp tục thì công xưởng sẽ bị lỗ. Khăn tay tuy là mặt hàng nhỏ nhưng ai ai cũng phải dùng, vốn thì ít mà thị trường lại rất lớn. Mặt hàng này rất có triển vọng.

       Sau khi ông Đào chuyển sang sản xuất khăn tay, sử dụng ưu điểm của máy móc sản xuất lụa để từ đó in các hình hoa lá muông thú lên khăn tay cho sống động. Vì vậy sản phẩm được mọi lứa tuổi chọn mua, rất nhanh chóng chiếm được thị trường. Sản phẩm khăn tay của Đào Tư Vĩ nhanh chóng phát triển, cung không đáp ứng kịp cầu. Thấy vậy các nhà cạnh tranh khác cũng làm theo mẫu trên, tung ra thị trường.

        Ông Đào đã sớm biết được tình hình, vì vậy, một mặt ông vẫn kinh doanh như những người khác nhưng trong thực tế thì sớm đã có mục đích. Ông nhận thấy người Trung Quốc rất thích những sản phẩm truyền thống mang ý nghĩa cát tường (may mắn) vì vậy ông đã cho sản xuất những chiếc khăn tay in dòng chữ “ Phúc –Lộc-Thọ-Hỉ”. Kết quả là sản phẩm lý tưởng để chọn mua của mọi người. Những nhà kinh doanh khác muốn cạnh tranh bắt chước mẫu trên cũng không kịp. Vì vậy mà ngành tơ lụa của ông Đào Tư Vĩ lại có cơ hội hồi sinh và phát triển. Không lâu sau ông đã trở thành nổi tiếng khắp cả nước với tên gọi “ông vua khăn tay”.

  1. Phát huy ưu thế

     Phát huy ưu thế, tận dụng ưu thế là mấu chốt để thắng lợi. Một là phải nêu bật được ưu thế của mình, để đẩy nhanh phát triển toàn diện. Thí dụ, Nhật Bản đầu tiên đưa đồng hồ điện tử thạch anh vào thị trường làm cho địa vị bá chủ đồng hồ của Thụy Sĩ bị khiêu khích, nhiều hãng bị đóng cửa. Các nhà sản xuất đồng hồ Thụy Sĩ cân nhắc lại kỹ càng, tận dụng ưu thế về lực lượng kỹ thuật hùng hậu, đi sâu nghiên cứu, chế tạo tinh vi đã sản xuất ra loại đồng hồ vàng cực mỏng mà các đồng nghiệp trên thế giới không sao đuổi kịp. Lại tận dụng nét hoa văn và vẻ đẹp tuyệt mỹ của đá hoa cương núi An -bơ sản xuất ra loại đồng hồ duy nhất trên đời là đồng hồ đá hoa cương. Qua 10 năm gian khó, Thụy Sĩ lấy lại địa vị độc tôn về ngành  này từ tay Nhật Bản. Đó là dùng ưu thế kỹ thuật bù đắp cho sự phán đoán lầm lẫn của họ.

  1. Giữ vững ưu thế

      Giữ vững ưu thế là sự theo đuổi không mệt mỏi của nhà doanh nghiệp. Nhưng giữ được ưu thế không phải là chuyện dễ, phải bỏ công sức và làm lâu dài. Một là phải giữ được truyền thống tốt đẹp của mình. Gọi là truyền thống là tất cả những gì thuộc về tư tưởng, đạo đức, phong tục, nghệ thuật, chế độ … được lịch sử lưu truyền lại. Hai là không ngừng đổi mới. Kinh doanh xí nghiệp cũng tựa như người chèo đò ngược sông, không tiến lên là lùi lại. Bởi vậy, muốn giữ được ưu thế hiện tại của mình, cần phải có sự cải tiến để ưu thế duy trì mãi.

        Thời kỳ đầu thế kỷ XX, bút máy do Công ty Pắcke sản xuất ra rất nổi tiếng, chiếm lĩnh thị trường thế giới. Ngay khi đó, anh em Balio người Hunggari đã phát minh ra bút bi. Do bút bi tiện lợi, tiện dụng giá lại rẻ nên đã phá vỡ cục diện thị trường thống nhất của Công ty Pắcke.

       Công ty Pắcke dường như đứng bên bờ phá sản, được Makeili, một nhà doanh nghiệp nổi tiếng mua lại.

       Makeili cho rằng sở dĩ bút máy Pắcke thất lợi trong cuộc cạnh tranh giành thị trường với bút bi, vì không lấy chỗ mạnh của mình tấn công vào chỗ yếu của người, mà lấy chỗ yếu của mình chọi lại chỗ mạnh của người, cho nên thất bại là điều tất yếu.

       Vì vậy, ông ta quyết định: đứng trước đặc điểm đại chúng hóa của bút bi, bút máy Pắcke phải là sản phẩm cấp cao, đẹp và sử dụng được lâu.

       Do đó, một là phải giảm sản lượng của Pắcke, nâng cao chất lượng chế tác, nâng giá 30%; hai là tăng dự toán quảng cáo, coi việc sử dụng bút máy Pắcke là tượng trưng cho việc có vị trí nào đó trong xã hội, làm cho bút máy Pắcke đứng vào hàng ngũ sản phẩm tinh xảo cao quý.

       Makeili đã tốn bao sức lực, làm cho bút máy Pắcke giành được sự yêu mến của nữ hoàng Anh Elisabeth. Do vậy giá của bút máy Pắcke tăng lên rất cao. Makeili nhân cơ hội này lại nâng giá bán.

       Như vậy, bút máy Pắcke già nua lại tìm lại được chỗ đứng của mình.

Tin cùng chủ đề

Có thể bạn quan tâm